La frase es de Chip Conley, fundador de Joie de Vivre, una cadena de hoteles boutique con más de 40 establecimientos en California. El fue uno de los ponentes del Executive Forum de San Francisco al que asistí en marzo.

En el modelo de gestión del talento de esta empresa las posibilidades de promoción vienen marcadas por los resultados y por las relaciones de la persona. No conozco ningún otro modelo empresarial de talento con esta variable de relaciones tan clara. El planteamiento de fondo es que las empresas no son más que conjuntos de relaciones humanas y es precisamente su calidad y durabilidad lo que diferencia a líderes y empresas.

Con la crisis de las punto.com a partir del año 2000, el negocio hotelero en California y especialmente en el área de la Bahía de San Francisco se resintió enormemente. Chip se apalancó en la calidad de sus relaciones personales y las de su negocio a tres niveles: empleados, clientes e inversores. Y encontró en el conocido modelo de la Pirámide de Maslow la base teórica para convertir sus intuiciones en un sólido modelo de gestión.

Chip Conley simplificó este módelo de necesidades humanas en 5 niveles para aplicarlo al mundo de la empresa y encontró que con tres era suficiente: supervivencia, éxito y transformación. A partir de ahí profundizó en el significado que cada uno de estos 3 niveles tenía para empleados, clientes e inversores.

En el primer nivel de la pirámide de los empleados, el de supervivencia, tendríamos el dinero, o más ampliamente el paquete de compensación. Esta retribución es la que genera la motivación base por la que trabajan los empleados. En el segundo nivel, el de éxito, tendríamos el reconocimiento de los empleados que es el factor que genera lealtad hacia la organización. Y finalmente, en la cúspide de la pirámide, en el nivel de transformación, se hallaría el significado del trabajo, el elemento que, de ser alcanzado, generaría inspiración/realización en los empleados.

Este análisis de la pirámide de necesidades de los empleados es muy relevante en el negocio hotelero (y en muchos otros sectores también) porque los resultados dependen de los empleados que trabajan en primera línea con los clientes. Son los recepcionistas, camareros, porteros o limpiadoras los que mayor contacto tienen con el cliente y al mismo tiempo constituyen el personal peor remunerado y menos motivado.  En esta empresa han implantado varias medidas innovadoras para mejorar la base de la pirámide como otorgar un mes sabático pagado para todos los empleados con 3 años de antigüedad (los americanos tienen menos vacaciones anuales remuneradas que nosotros) o estancias gratuitas en hoteles y spas de la cadena. También han implantado acciones en los otros niveles, como dedicar tiempo en todos los Comités de Dirección a hablar de algún empleado que ha destacado por alguna acción especial y designar un director que le llame personalmente para agradecérselo.

El mismo nivel de análisis de necesidades aplicado a los clientes nos llevaría a tener en la base expectativas cubiertas que generan satisfacción con el servicio, en el nivel medio necesidades cubiertas que generan compromiso con la marca, y finalmente, en la cúspide de la pirámide, necesidades inconscientes satisfechas que provocarían "evangelismo", es decir, convertir a los clientes en auténticos fans de nuestra empresa.

Hay todavía una tercera pirámide, la de los inversores, que evolucionaría desde la alineación de transacciones, la alineación de relación y finalmente el legado.  El autor explica en detalle todo este análisis así como numerosos ejemplos de acciones realizadas en su libro Peak, una visión diferente sobre dónde poner las prioridades en la gestión empresarial, útil para MBAs, emprendedores y demás profesionales inquietos.

Yo confieso que todo este planteamiento de horarios racionales me genera algunas dudas. Por un lado, me parece evidente que los hábitos en España, con sus largas comidas y sus cenas nunca antes de las nueve son parte de la explicación para nuestras largas tardes laborales. Por otro lado, si leo esas 16 claves no puedo estar más de acuerdo en líneas generales. Como no estarlo con principios como "Respetar el tiempo de los demás", "Los resultados, nueva vara de medir", "Hacer más elástico el tiempo de trabajo" o "Iguales también en casa". Y sin embargo algo me chirría en todo esto.

Considero que la tecnología con sus opciones de conectividad en tiempos y espacios diferentes es uno de los grandes facilitadores de la flexibilidad laboral. Pero tener un horario europeo, el eje central de toda esta iniciativa, no significa necesariamente un horario flexible (a pesar de que lo mencionan como opción). Para mi, en cambio, la flexibilidad tiene que ser el eje vertebrador de las medidas de conciliación, porque las necesidades de conciliación son tan diferentes como las personas. Igual de validas y respetables independientemente de la situación familiar y el estatus parental.

El énfasis en el horario de trabajo me parece algo anacrónico después de tanto portátil, móvil... y Gestión por Objetivos. Otra gran duda la tengo con la organización y participantes en la Comisión por la Racionalización de Horarios. Son numerosas las personas, instituciones, y organizaciones empresariales y sindicales.  Existen también cuatro Consejos Asesores. Ver la composición del de Asuntos Sociales me ha dejado perplejo: Foro Español de la Familia, CONCAPA, Federación de Familias Numerosas, Fundación +Familia, Conferencia Episcopal. A este "diverso" panel se suma una Vicerrectora de la Universidad Juan Carlos I y alguien de CEAPA. Eso es todo. Algo desequilibrado me parece este Consejo para realmente poder representar la pluralidad y diversidad social y familiar existente en España. Me temo que la racionalidad de horarios no es algo universal y admite numerosas variantes.

1/ "Las estrategias de diversidad consistentes en que a un cliente chino lo atienda un empleado chino han sido un profundo fracaso". Gestionar la diversidad no significa hacer un encaje perfecto entre empleados y clientes: los latinos con los latinos, los que tienen diversidad funcional (discapacidad) con los que también la tienen. No, no, no. Significa que tu plantilla refleje la diversidad de tu mercado. Que si tienes clientes latinos no tengas problemas en contratar o promocionar a empleados latinos, no que te vuelvas loco haciendo encajes perfectos. Se trata simplemente de lograr que tu organización sea inclusiva con las mismas comunidades con las que desarrollas tu negocio.

2/ "Yo si tengo que promocionar a 7 y las 7 mejores candidatas son mujeres, pues promociono a las 7 mujeres, y si los mejores son 7 hombres bajitos, pues promociono a 7 hombres bajitos". Claro que sí, hay que promocionar siempre a los mejores. Eso es una obviedad y estamos todos de acuerdo. Ahora se trata de ver cómo funciona en la práctica por si, oh sorpresa, tenemos algún sesgo. Porque mira tú por dónde que los mejores tienden sospechosamente a ser desproporcionalmente hombres, blancos y... altos!! Sí, altos, como ha puesto de manifiesto Malcolm Gladwell en su libro Blink sobre Inteligencia Intuitiva (su opinión sobre este tema en la pregunta 4 en su página web).

Justo un día después de participar en el Curso de Verano sobre Conciliación estuve en la Conferencia Europea de Gays y Lesbianas policías. El propio programa demostraba el valor que tiene incorporar diversidad a un servicio público: talleres sobre violencia doméstica entre personas del mismo sexo, sobre bullying homofóbico a adolescentes gays o sobre delitos de odio. Diversidad vinculada al negocio, incorporando a la agenda del cuerpo policial temas que son relevantes para sus clientes, los ciudadanos. Igual de impecable fue la clausura a cargo de mandos de los Mossos d'Esquadra y de la Guàrdia Urbana de Barcelona, con un discurso clarísimo del valor de tener policías gays y lesbianas visibles. Claridad de ideas impresionante. Al final igual resulta que están las cosas más claras en algunas administraciones públicas que en el mundo empresarial... ¿O no queríamos orientarnos al cliente?

En Madrid tanto la Comunidad como el Ayuntamiento son activos patrocinadores de la conciliación. La Comunidad ha patrocinado la página Empresa Conciliación desde la que se accede a la Guía de buenas prácticas de la Empresa Flexible o la Guía para la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en la empresa.

El Ayuntamiento por su parte ha editado la guía Hablemos de conciliación, tiene un observatorio de igualdad de oportunidades desde el que publican indicadores sobre conciliación y ha impulsado la creación de la Red Concilia.

Está claro, pues, que la falta de recursos o de ideas a implantar difícilmente puede ser el motivo para no establecer medidas que favorezcan la conciliación en la empresa. Las dificultades tienen que ser de otro tipo: de negocio, de cultura organizativa o del modelo de liderazgo (masculino, por supuesto).

Para hablar de todo esto nos reunimos en Conciliación en Red, un acto convocado por la Red Concilia del Ayuntamiento de Madrid este pasado jueves 12 de Junio.  Yo moderaba un panel sobre el papel de la alta dirección en el éxito de la conciliación en la empresa. Otro de los paneles, moderado por la Directora de Informativos de Intereconomía, giraba en torno a la importancia de la comunicación interna de las medidas de conciliación. Posteriormente los dos moderadores así como los ponentes participamos en un 59'' de preguntas rápidas. Fue divertido pero algunas discrepancias eran inevitables, como la clásica respecto a la "discriminación positiva" que o no se explica bien o no se quiere entender bien, que de todo hay.

La conciliación, como todo, tiene sus discursos. Por un lado es evidente que no es un asunto de mujeres, ya que todos tenemos necesidades de conciliación. Pero es evidente también que es una herramienta necesaria en el camino hacia la igualdad de oportunidades de hombres y mujeres en la empresa. Hay una división de roles de género a nivel social que tiene su impacto también en la empresa: ellos, en posiciones de liderazgo, perciben menos necesidades de conciliación que ellas, en las mismas posiciones de liderazgo. A medio plazo, sin que ellas y ellos concilien será imposible una presencia sostenible de mujeres en puestos directivos. Al menos, todo apunta a que los más jóvenes, la generación Y, tienen claro que hay vida más allá de las organizaciones. El tiempo, una vez más, juega a favor de cambios positivos.

Aquí están las diapositivas utilizadas. He suprimido las de carácter más interno y he validado que estas eran aptas para su difusión porque, aunque estemos en la era de la colaboración masiva y global, las grandes empresas siguen siendo bastante celosillas de su intimidad :(

 [slideshare id=432308&doc=diversity-as-business-strategy-may-08-public-disclosed-1211964814296641-8&w=425]

Utilicé el esquema seguido en presentaciones internas sobre Diversidad en MSD:

- Motivos de negocio para tener una estrategia de Diversidad (business case). Incluí aquí argumentos de tipo demográfico, sociológico o de importancia para la innovación, apoyándome en algunas transparencias de Mary O'Hara-Deveraux  y explicándo nuestro Modelo de Grupos de Diversidad Globales.

- Política de Flexibilidad en el trabajo como ejemplo del despliegue de una iniciativa a nivel global. Hablamos de motivos para hacerlo (datos sólidos sobre mejoras en retención, productividad, compromiso, absentismo....), características principales (posibilidad de flexibilidad pero no garantía), proceso de despliegue, dificultades en la implantación...

- Finalmente, Diversidad de Género como ejemplo de una dimensión esencial de la diversidad en las empresas. Presenté en este apartado un modelo para gestionarla de modo sistemático desde la óptica de Recursos Humanos, analizando los datos de presencia de mujeres a distintos niveles (vertical o jerárquico, horizontal o funcional y finalmente dinámico: indicadores de selección, promoción y retención).

Continuamos la conversación en torno a las áreas de Recursos Humanos que, en general, todavía están lejos de prestarle atención a la gestión de la diversidad. Eso a pesar de que los retos a futuro de la función según Boston Consulting Group tienen mucho que ver con la diversidad, incluido el tema estrella omnipresente de la Gestión del Talento.

En Recursos Humanos no parecemos tener término medio. O bien nos pasamos o nos quedamos cortos. Por un lado, pretendemos que la diversidad, incluida la de género, aparezca de manera mágica en las organizaciones como producto de la no discriminación. Pero por otro lado, desarrollamos procesos exhaustivos del tipo Gestión del Desempeño u Objetivos que generan pesadillas en muchos empleados porque ven complicado capturar el dinamismo actual en nuestras plantillas o herramientas electrónicas. Hasta nuestra aproximación a la gestión del talento está ya en cuestión.

No es de extrañar con este panorama que persista el eterno debate sobre el valor de la función de RRHH, presente en blogs del área y medios de comunicación de negocios, y que tengamos aún despiste general con el modelo de "business partner", en el que a menudo seguimos confundiendo clientes internos y jefes.  

En fin, casi es mejor leer menos de Recursos Humanos, y más de otras disciplinas y funciones, como marketing, tecnología o comunicación.  Es lo bueno de la Diversidad que, como disciplina en construcción, permite tomar elementos de fuentes muy diferentes :)).

¿Por qué, entonces, los mismos directivos que hablan de desarrollar modelos de negocio flexibles encuentran tantas dificultades para introducir fórmulas de trabajo flexibles?. Básicamente porque asocian automáticamente la flexibilidad a "beneficios" para los empleados, en lugar de ver su dimensión estratégica. Piensan en flexibilidad y automáticamente visualizan reducciones de jornada, con lo que se les dispara la ansiedad ante el impacto en la productividad. A menudo, además, los departamentos de Recursos Humanos participan de esta lógica. Este "des-posicionamiento" de Recursos Humanos es muy sorprendente porque hay múltiples evidencias de los beneficios de la flexibilidad, en atracción y retención de talento, pero también en mejora de los índices de compromiso y satisfacción. Vamos, que tienen una oportunidad en bandeja para ser estratégicos de verdad.

El informe de Deloitte "Flexibility and Choice" sitúa muy adecuadamente el tema, al partir de determinados cambios sociales: nueva estructura familiar con los dos miembros de la pareja trabajando (algo ajeno al modelo más frecuente de directivo actual que es hombre y con mujer en casa); dobles ingresos que posibilitan otras opciones (en Holanda, por ejemplo, más del 60% de las mujeres trabajan en jornadas reducidas, tengan hijos o no, generando un mercado de talento part-time); o cambios de valores en las nuevas generaciones, como la reducción del interés único en el trabajo o la redefinición del éxito laboral. El informe también menciona explícitamente la importancia que tienen las fórmulas de flexibilidad informal (demandas  puntuales de los empleados) y no sólo de los acuerdos más estables tipo teletrabajo o modificar horarios de forma permanente.

Pero por muy evidente que sea que la flexibilidad es positiva para el negocio, o que jugará un papel fundamental para atraer y retener el talento de las generaciones X e Y (simplificando, menores de 40 y de 30 respectivamente) el proceso de cambio interno en las empresas no es ni fácil ni rápido. De hecho, muchas empresas fracasan o simplemente generan políticas formales de flexibilidad que rara vez son aplicadas por carecer del enfoque estratégico y de comunicación adecuado.  En "Overcoming the Implementation Gap: how 20 leading companies are making flexibility work" se encuentran buenos ejemplos y trucos para minimizar las probabilidades de fracaso. 

El tirón de la flexibilidad es evidente.  Prueba de ello es que en la recién anunciada Lista de Best Workplaces España 2008 uno de los puntos que han enfatizado los medios de comunicación ha sido la mayor flexibilidad que otorgaban a sus empleados y cómo frente al tiempo de presencia la gestión estaba basada en objetivos. Claro que el lado perverso está en cuales son esos objetivos porque también puede ser que al final entre casa y oficina te pases el día trabajando. En cualquier caso, precisamente las empresas de la lista no lo deben hacer mal porque hay que recordar que 2/3 de la puntuación se obtiene de las opiniones directas de sus empleados.

Una fuente de información futurista pero nada esotérica para desarrollar visión y liderazgo estratégico es el estudio The World in 2018 recién publicado por el Chartered Management Institute. Esta organización británica ha realizado entrevistas a líderes, futurólogos y académicos, y ha analizado las principales tendencias actualmente en UK para realizar una proyección a 2018 de lo que puede ocurrir en el mundo del trabajo. De una forma bastante poética, distinguen entre un futuro probable, basado en asunciones, un futuro inesperado, basado en posibles sorpresas, y finalmente un futuro deseado, basado en la visión de los líderes a los que han entrevistado.

De todos los mundos futuros el que tiene claras implicaciones para las empresas hoy es el futuro probable, el que llaman "The World Continued", un "mundo continuado" que reflejaría con mayor grado elementos de lo que ya está ocurriendo en la actualidad. Así por ejemplo, parece claro el papel creciente de ciertas potencias (Rusia, Brasil, India y China) que obligará a un mayor entendimiento de la diversidad y de otras culturas. Habrá una polarización del mundo de los negocios entre grandes corporaciones y negocios basados en comunidades virtuales; los modelos de negocios serán mucho más centrados en el cliente... y en el empleado. La innovación y la creatividad serán críticas para la mayor parte de las tareas, al igual que la necesidad de desarrollar habilidades sociales y emocionales. Será muy evidente también en el futuro la mayor diversidad de la población, y por lo tanto, del talento. La creciente diversidad cultural y generacional requerirá ajustes organizativos pero también nuevos estilos de liderazgo y gestión. Los empleados tendrán necesidades crecientes derivadas del cuidado de mayores y niños y los límites entre su vida personal y profesional se difuminarán; las organizaciones y los líderes no tendrán que ayudar a que los empleados "equilibren" sus vidas sino que tendrán que dotarles de la flexibilidad y los beneficios adecuados para que realmente las puedan armonizar.

Finalmente, para los curiosos sobre los otros mundos, algunos apuntes. El futuro inesperado nos puede traer desde un ciber ataque masivo que colapse la economía, a un mega terremoto en Japón que arrase parte de Tokyo y Osaka y colapse el sistema financiero al obligar a ese país a retirar fondos para la reconstrucción. Otras posibilidades: un mundo geriátrico en el que la vida humana se ha prolongado hasta los 120 o un escenario en el que los inmigrantes abandonan masivamente el mundo occidental y vuelven a sus países de origen a medida que sus economías se desarrollan. Y, por último, una de las posibilidades que me ha arrancado una sonrisa: una rebelión general de la nueva generación que ve el trabajo como expresión de su personalidad y se niega a ocupar lo que perciben como "puestos de trabajo sin sentido". Realmente genial.

Vistos en su conjunto creo que los cambios en marcha y el futuro que van configurando va a ser extremadamente positivo. Pero quizás ahora confundo el mundo probable con el mundo deseado...

En meses posteriores la publicación va anunciando listas específicas de Top 10 para determinadas dimensiones: mujeres ejecutivas, latinos, LGBT (por cierto, todas aquellas compañías que no ofrecen beneficios de salud a las parejas de sus empleados, con independencia de la orientación sexual, son automáticamente excluidas del Top 50), asiáticos, afro-americanos, personas con diversidad funcional... Este año, por primera vez , también tendrán una lista de "Diversidad Global" que supongo se refiere a actuaciones fuera de Estados Unidos, lo que confirmaría mi percepción del interés creciente de las compañías por globalizar sus prácticas de diversidad en todo el mundo.

El fenómeno de las listas de "mejores empresas" va en aumento. Son por un lado un escaparate, una forma de mostrarse ante potenciales empleados y clientes como empresas de referencia en cuanto a su entorno de trabajo. Pero también son una herramienta poderosa de cambio organizativo; una forma de compararse con los demás que genera interés por no quedarse atrás e impulsa la implantación de nuevas políticas y prácticas.

A menudo se oyen voces críticas sobre el valor de estas iniciativas, como la lista Best Place to Work, o los Premios Empresa y Sociedad 2008 que acaban de ser anunciados. No es infrecuentre encontrar empleados en empresas galardonadas y bien situadas en los rankings, que narran realidades alejadas del discurso corporativo y vidas casi casi miserables. Y aún así el valor de las listas es incuestionable porque tarde o temprano la empresa tiene que alinear lo que muestra hacia afuera con su realidad interna o pondrá en riesgo su reputación corporativa. Además es frecuente que la metodología de estas listas incorpore una encuesta directa a una muestra de empleados así que si su percepción general no es positiva la empresa tendrá imposible hacerse un hueco entre las mejores.