• You can identify your environmental risks and opportunities to improve your environmental performance.
• You can ensure that you are complying with all relevant environmental legal requirements.
• You can cut costs related to energy consumption, waste, and raw materials.
• You can initiate continual improvement of your environmental performance and strengthen your organization's ability to meet strategic objectives.

It is important to anchor your environmental management system on all levels and functions of an organization, and commitment from top management is crucial. 

Putting the environment first
An effective Environmental Management System can reduce your organization’s impact on the environment, improve operational efficiency, identify opportunities for cost savings, and reduce environmental liability. Taking your environmental responsibility seriously will build public image towards clients, regulatory bodies, and other stakeholders. It can also help you report your environmental performance to your shareholders.

What standards can you be certified to?
To get on the road to certification, you should begin by reading about:

You can take a structured approach to setting environmental objectives and means to achieve them.

• The international ISO 14001:2004 environmental management standard applicable to any type of organization.

The internationally recognized ISO 14001:2004 Environmental Management System standard is generic. It is applicable to any type of organization in any industry sector. Created by the International Organization for Standardization (ISO), it is based on the two concepts of continual improvement and regulatory compliance.

Elements of the standard
It contains the core elements for an effective Environmental Management System. It can be applied to both service and manufacturing sectors. The standard requires a company to define environmental objectives and targets, and the management system necessary to attain these targets. Furthermore, the standard requires that the company adheres to that system’s processes, procedures, and activities. 

The main elements of the standard are:

• environmental policy
• planning
• implementation and operation
• checking and corrective action
• management review

Gradually growing greener
The standard requires organizations to identify all environmental impacts and associated aspects, and then implement actions to improve processes in prioritized areas with significant aspects. ISO 14001 lays forth a best practice for proactive management of the environmental impact of your organization. When you have an ISO 14001 certified Environmental Management System you go beyond mere compliance. Your focus becomes continual improvement.

New ISO 14001 version
ISO 14001:2004 has been revised. The new version, ISO 14001:2004, was published on November 15, 2004. A parallel revision process has been followed for ISO 14004, a document providing general guidelines on environmental management systems.

The new version contains many improvements and changes, and the main aim of the revision has been to:

• improve compatibility with ISO 9001:2000, and
• clarify requirements. 

The new standard does not imply any major changes in requirements. However, you should review your systems, as some changes to the standard may require amendments of your environmental management system to ensure conformance with ISO 14001:2004. The revised DNV ISO 14001:2004 Interpretive Guidelines are available for purchase at http://www.dnvtraining.com/

Learn more at: http://www.enviroaction.com.au/online

Productivity/Quality Management

Effectif Planned Maintenance
CMMS (Computerized Maintenance Management System)
FMEA/ RCA (Root Couse Analysis)
RCM (Reability Centered Maintenace)
Lubrication Management
Managing Maintenance Budget and Cost
Achieving Cost Competiveness trough Strategic Cost Reduction
Warehouse Management
Supply Chain Management
Zero Breakdown trough Total Productive Maintenance
QCC
Autonomous Maintenance
Creating Discipline People and Bright Factory through 5S
Promoting Efficiency through 5 S in the Office
Measuring Quality Performance through Quality Control Circle (QCC) Audit

Zero Defect through Poka Yoke
TPM Assessmment
5S Assessment
Managing with Visual Control
Skill Development Using One Point Lesson
Lean Manufacturing: Increase Productivity and Competitiveness
Lean Office Management: Making Productivity of Administration
Implemeting Lean Manufacturing Using Value Stream
Pheneomena Analysis
Gemba Gembutsu for Advance Analysis
Six Sigma Awareness
Maintenance Asset Management
Managing Bisnis Prosses Improvement
Benchmarking for Best Practice
Management Logistic and Logistic Planning
Risk Management

Management Safety
Improving Service Productivity Dramatically
Practical Problem Solving
Sucsesfull Project Management
Assessment Criteria Malcolm Balridge (MBNQA)
Audit Balanced Scorecard
Audit Internal ISO 14001 : 2004
Audit Internal ISO 9001 : 2004 & ISO 19011
Audit Internal OHSAS 18000
Analytical & Creative Thinking
Electronic for Documentation ISO
How to Improve Balridge Score
Integrasi ISO 9001 & Balanced Scorecard
Integrasi ISO 9001 & Malcolm Balridge

Kami SIEN Consultant Perusahaan Jasa Konsultan ISO / Consultant ISO & Training ISO | Audit ISO | ISO 9001 | ISO 14001 | ISO/TS 16949 | ISO 22000 | OHSAS 18001 | SA 8000 | Six Sigma | Balance ScoreCard | Consultant ISO 9001 | Konsultan ISO 9001 | | Jasa Konsultan ISO 9001 | Training ISO 9001 | ISO Consulting ISO 9001 | Training ISO 9001 | ISO 9001:2000 | ISO 14001 | OHSAS 18001 | ISO 17025 | ISO/TS 16949 | SA 8000 | Quality Management | ISO Prosedur | HR-Mangement | BSC | IT-System | Accounting-System. Memberikan Jaminan kepuasan dalam memdevelop system manajemen mutu di perusahaan dengan metode kerja yang sistimatis, cepat, tepat dan efektif .

Jasa pelayanan konsultasi kami adalah Konsultan ISO / Consultant ISO & Training ISO | Audit ISO | ISO 9001 | ISO 14001 | ISO/TS 16949 | ISO 22000 | OHSAS 18001 | SA 8000 | Six Sigma | Balance ScoreCard | Consultant ISO 9001 | Konsultan ISO 9001 | | Jasa Konsultan ISO 9001 | Training ISO 9001 | ISO Consulting ISO 9001 | Training ISO 9001 | ISO 9001:2000 | ISO 14001 | OHSAS 18001 | ISO 17025 | ISO/TS 16949 | SA 8000, dll

Hubungi kami segera untuk mendapatkan informasi tengtang produk jasa kami seperti ISO 9001:2000, ISO 14001, ISO/TS 16949,ISO 22000,OHSAS 18001,SA 8000, dll.

Anda dapat menghubungi kami di telp : 021-568 2655 / 70773509 / 0816 998658

atau e-mail to : info@sienconsultant.com

Dengan senang hati kami akan membantu anda.

Regards,

SIEN Consultant

http://digg.com/business_finance/Konsultan_ISO_Consultant_ISO_Training_ISO_Audit_ISO

]]> http://erwinbaja.wordpress.com/?p=68 Tue, 29 Jul 2008 18:29:21 +0000 erwinbaja http://erwinbaja.es.wordpress.com/2008/07/29/bekerja-di-negeri-orang-bagian-ketiga/ Di luar dugaan saya, calon employer saya di Kanada ternyata sangat pengertian. Mereka bisa saja dengan mudah bilang ‘take it or leave it’, tetapi sebaliknya mereka malah sangat mendukung pentingnya saya hadir menemani istri saat melahirkan dan beberapa saat sesudahnya. Lega rasanya hati ini saat mendapatkan persetujuan pengunduran jadwal keberangkatan ke bulan Juli 2008.

Saya secepatnya memulai proses pengurusan izin kerja, soalnya kata teman2 bisa makan waktu antara 3 minggu sampai 1 bulan. Untuk kasus saya, mungkin karena merupakan transfer ke group perusahaan yang sama, prosesnya lumayan cepat. Saya hitung-hitung sejak saat masukin dokumen sampai keluarnya visa kerja, cuma makan waktu sekitar 2 minggu.

Proses yang makan waktu lebih lama ternyata proses mencari pengganti (sedikit ironis juga, padahal katanya di Indonesia banyak sekali pencari kerja ..). Dari sekian banyak CV yang masuk, hanya ada sekitar 6 orang yang dianggap layak buat interview (setelah kira2 1.5 bulan proses cari CV !!). Selanjutnya proses interview yang makan waktu kira2 2 minggu. Dari 6 yang diinterview, 4 dikategorikan ‘waste of time’ oleh Boss saya di Regional. Hanya dua orang yang dikategorikan boleh dipertimbangkan. Milih satu dari antara dua juga proses yang panjang, kira-kira 2 minggu, belum lagi offering, mobilisasi, dan hand-over ..

Kalau saya flash back perjalanan karir saya, saya yakin memang sudah diatur Yang Maha Kuasa sehingga jalannya seperti yang saya alami sekarang. Mungkin kalau saya dulu ngotot berpindah karir, bisa jadi karir saya masih begitu2 saja…

Saya lulus sebagai Chemical Engineer dari Teknik Kimia ITB, tetapi sejak pertama kerja saya tidak pernah menjadi process engineer atau sejenisnya. Sejak pekerjaan pertama, saya sudah ditugaskan menangani urusan quality. Awalnya sebagai QA Assembly Engineer di perusahaan semikonduktor di Batam. Awalnya perusahaan ini anak perusahaan Astra (namanya AMT : Astra Microtronics Technology) , dan saya masuk sebagai rekrutan Astra lewat AMDI di Sunter. Kira-kira setahun kemudian, perusahaan dijual Astra dan berganti nama menjadi Advanced Microtronics Technology, lalu kemudian berubah nama lagi menjadi Advanced Interconnect Technologies (AIT). Terakhir saya dengar namanya menjadi UNISEM.

Terus terang, awal kerja saya dipenuhi idealisme untuk menerapkan ilmu yang saya peroleh dari bangku kuliah. Makanya, tahun pertama jadi QA Assembly Engineer (grade 6) saya udah engga betah. Saya sempat mengajukan internal posting ke Departemen Moulding untuk jadi process engineer, karena menurut saya sebagai orang Teknik Kimia (TK), saya lebih cocok jadi process engineer. Departemen Head QA sudah setuju, Department Head Moulding sudah setuju, HRD sudah setuju,eeeh…tiba-tiba proses di-‘intercept’ oleh Direktur saya, Direktur Quality yang kebetulan sangat powerful di perusahaan. Begitu beliau bilang tidak, selesailah sudah. Tidak ada yang berani meneruskan proses kepindahan saya ke Dept Moulding.

Akhirnya, saya jalanilah posisi sebagai QA Assembly Engineer sampai akhirnya naik ke grade 7 kira-kira 2 tahun berikutnya. Harus saya akui, pengembangan kompetensi saya di bidang QA banyak sekali saya dapatkan selama di AIT.

In between, karena masih bergelora idealisme untuk jadi process engineer,  saya sempat juga ikutan proses seleksi BP sampai ke Surabaya. Dari 300an orang (yang rata2 fresh grad), waktu itu saya termasuk diantara 17 orang yang lulus tahap test selama seharian penuh, dilanjutkan interview HR. Saya dijanjikan akan dipanggil buat interview user kira2 seminggu atau dua minggu berikutnya.

Terus terang, saya sempat senang banget dan sudah kebayang akhirnya bisa jadi process engineer, di BP pula..!! Tetapi memang tidak jodoh, jalan Tuhan lain dengan rencana saya. Saat saya diberitahu jadwal interview user, ternyata pas harinya dengan saya harus tugas Koor buat perayaan salah satu hari besar di agama saya. Tugas koor ini sudah dipersiapkan dari jauh hari, dan berhubung suara Bass cuma 2 orang, jika saya tidak ikutan pasti jadi timpang.  Saya sudah sempat mau maksa diri pergi ke Jawa buat interview user, tetapi sebelum ambil keputusan saya sempat diskusi dulu dengan atasan saya. Beliau notabene seorang Muslim yang taat, tetapi kata-kata beliau malah telak sekali menyadarkan saya (yang menyebut diri Kristen) bahwa tidak sepantasnya saya menomorduakan sesuatu yang untuk Tuhan, dibandingkan sesuatu yang untuk saya pribadi.  Saya masih ingat bahwa beliau bilang : “Mungkin Tuhan sedang menguji keteguhan imanmu, apakah kau akan tetap percaya bahwa dibalik kemungkinan kegagalan ini Dia sebenarnya mempersiapan sesuatu yang lebih baik buatmu”.  Saya sempat juga mengirim email minta perubahan jadwal, tetapi tidak pernah direspond dan akhirnya saya memang tidak jadi berangkat. Saya memilih ikutan koor J

Tidak berapa lama setelah kegagalan ikut interview BP (kira-kira 6 bulan berikutnya), saya mendapatkan tawaran menjadi QA Department Head di sebuah perusahaan electronic yang manufacturing site-nya di Batam lebih kecil daripada AIT. Waktu itu (2001) AIT sedang rada krisis dan katanya kenaikan gaji bakal di-freeze sampai kira-kira 2003. Padahal adik saya yang nomer 3 (Imelda) sudah harus masuk kuliah yang berarti penambahan expense bulanan saya s/d kira-kira 20-30an persen. Jadi, dengan sedikit nekad, saya terima tawaran itu, yang memungkinkan saya mendapatkan kenaikan gaji bulanan hingga 30an persen dibanding waktu saya di AIT. Akhirnya saya pindah ke perusahaan itu, namanya Volex Batam di daerah Sekupang.

Yang pasti, saya sedikit shock disodori fakta bahwa dari yang tadinya tidak pernah punya anak buah, tiba-tiba saya punya sekitar 45an anak buah yang kira2 90% lebih tua daripada saya. Kebanyakan sudah berumah tangga pula, dan beberapa dari antara mereka layak saya panggil Bapak/ Ibu.  

Awalnya tentu saja benar-benar penuh masa sulit. Saya terus terang mendapat resistensi, bukan hanya dari anak buah, tetapi dari Departemen Manager lainnya. Dua diantara mereka expatriate dan lainnya semua lebih tua daripada saya. Minggu-minggu pertama masuk saja saya sudah dihantam 10 customer complaint yang harus ditindak lanjuti segera, padahal saya masih awam dengan proses di Volex. Selain itu, saya sudah terbiasa dengan semua kenyamanan dan keteraturan saat di AIT, sementara di Volex awalnya tidak saya dapatkan seperti itu. Yang paling sederhana, di AIT makan siang ditanggung perusahaan (ada kantin khusus, cukup pake kupon). Di Volex, saya harus beli atau bawa makan sendiri. Beberapa teman-teman sekerja dan anak buah sendiri malah awalnya suka rada ‘nyindir’ dengan bilang : kok bisa-bisanya orang pindah dari AIT ke Volex, padahal orang lain berlomba2 masuk AIT… (buat yang tinggal di Batam masa2 1998 s/d 2002, tentu sependapat dengan mereka).

Masa-masa yang berat di awal masuk Volex dan pengalaman2 selanjutnya ternyata adalah masa paling berharga dalam pengembangan karir saya sebagai Quality professional. Kalau di AIT saya dapat banyak ‘knowledge’-nya, maka di Volex saya benar-benar dapat pengalaman aplikasinya, plus pengalaman bagaimana memimpin orang. Di Volex selain harus ‘ngemong’ 45 anak buah, saya harus menghadapi paling sedikit 30an external audit setiap tahun (Parent company, Customers, product safety, ISO certification, dsb).  Di Volex pula untuk pertama kali saya dapat kesempatan melanglang Asia dalam kapasitas bekerja, bukan jalan-jalan. Saya masih ingat persis bagaimana di suatu sore (hari Minggu) saya ditelpon langsung oleh Quality Director – Volex Asia, dan ditantang menjadi Project Manager/Group Consultant untuk proses sertifikasi ISO 9001:2000/ 14001 di manufacturing sites kami di Thailand, Vietnam dan India. Ini setelah saya berhasil membawa Volex Batam diupgrade sertifikasinya dari ISO versi 1994 ke ISO 9001:2000, dan aktif terlibat dalam proses sertifikasi ISO 14001 di AIT dulu.  Saya dengan mantap menerima tantangan itu, dan dimulailah perjalanan berkali-kali ke Thailand, India dan Vietnam. Semua manufacturing sites itu pada akhirnya sukses mendapatkan sertifikasi ISO 9001:2000 plus ISO 14001:1996. Yang ngaudit bukan sembarangan badan sertifikasi, tapi badan sertifikasi langsung (dan asli) dari Inggris, plus auditor (asli) dari Inggris pula.

Ada suatu kebanggaan dan kepuasan profesional tersendiri saat itu, kepuasan yang melebihi imbalan kebendaan atau duit. Apalagi saat melihat bagaimana Managing Director Volex Asia mengirimkan ucapan selamat via email. Saya sendiri terus terang tidak pernah bermimpi bahwa seorang Indonesia seperti saya, kelahiran kota kecil Pematang Siantar nun jauh di Sumatera Utara sana, bisa memimpin dan membimbing ‘bangsa lain’ mencapai sesuatu yang diakui secara internasional. Tidak mungkin kalau bukan karena Tuhan memang sudah merencanakan semuanya di dalam hidup saya dan berkenan menjadikannya begitu. Pasti Dia yang dulu telah menggerakkan hati saya untuk memilih bekerja di Batam daripada menerima tawaran kerja di Jakarta, pasti Dia pula yang menggerakkan hati saya untuk memutuskan pindah ke Volex dan inilah jalan yang diberikanNya.  Mungkin kalau dulu saya memilih ke BP, bisa jadi sampai dua tiga tahun berikutnya saya masih jadi field process engineer nun jauh di tengah laut. Saya tidak bilang field engineer suatu profesi yang tidak baik (uangnya pasti banyak..hehe), tapi dalam konteks pribadi, ternyata dengan memilih jalan lain dalam setahun sejak pindah dari AIT, saya sudah jadi seorang Dept Head dengan pengalaman karir  internasional. Dan terus terang, kata2 ‘international experience’ di CV saya ternyata sangat berharga dalam proses kelanjutan karir saya berikutnya….

(Bagaimana kelanjutan kisah karir saya selanjutnya ? Tunggu di bagian selanjutnya, dan kali ini benar-benar bagian terakhir. Saya tadinya mikir bisa selesai sampai bagian ketiga, ternyata lebih panjang daripada yang saya duga..maaf ya pembaca..hehehe)

Miris benar hati ini, melihat kondisi Indonesia yang makin lama makin hancur lingkungannya. Minggu lalu dikabarkan oleh Metro TV, bahwa kadar Arsenik di Laut Malaka (Pantai Timur Sumatra) sudah mendekati kadar yang berbahaya. Perhatikan saja kasus Munir, yang dia tidak berdaya karena racun arsenik di jamuan terbangnya? hei sadar orang indonesia, calon-calon ikan yang akan kita makan juga ada di pantai timur sumatra! parahnya lagi, laut itu dicemari oleh kita orang indonesia. Memang benar-benar bangsa yang besar namun kelewatan. Padahal dengan lingkungan tersebutlah kita ini hidup. Kalau saja lingkungan itu rusak, maka kita juga yang rusak.

Kehancuran ini sebenarnya suatu hasil dari akumulasi tidak kemampuan untuk memanagement lingkungannya. tidak perlu melihat pantai timur sumatra. Lihat saja kota-kota metropolitan Indonesia, anda pastikan bahwa memang kesalahan memang berada pada manajemen lingkungan. Perhatikan fakta Tragedi TPA leuwigajah Bandung tahun (2005), Banjir Jakarta (2007), Banjir Jalan Tol Bandara Juanda (2008). Ya Ampun miris, hati ini menangis melihat Tragisnya lingkungan Indonesia.

Dari permasalahan urgen tersebut, Saya mencoba melakukan sebuah riset individu dengan bimbingan Ir. Sardjito MT (Kepala Program Studi Perencanaan Wilayah dan Kota ITS Surabaya, -terima kasih banyak pak-), Konsep Manajemen Limbah Padat Kota Berbasis Sistem Informasi dengan Visi Nol Sampah. Saya disini menggabungkan Model Manajemen Generasi ke - lima (knowledge creating management, http://www.entovation.com/innovation/knowinno.htm) dengan manajemen lingkungan ISO 14001 dan Visi Nol Sampah.

Saya, selaku penulis riset ini siap untuk menerima segala kritikan dan saran atau diskusi lebih lanjut untuk membuat Sistem Informasi Manajemen Limbah Padat Kota yang terimplementasi. Saya sediakan file riset PDF ini untuk dapat di download di sini. Untuk file lainnya yang berkaitan dengan riset ini (manajemen.kmz (Peta Google Earth) dan manajemen.svg (Diagram Use Case)) , dapat saya kirimkan lewat email, fahmi.machda@gmail.com. Jangan sungkan menghubungi email tersebut ya. Terima Kasih. Semoga riset ini bermanfaat untuk banyak ummat manusia.

Fahmi Machda

Mahasiswa Perencanaan Wilayah dan Kota ITS angkatan 2004, dengan bidang penelitian: Sistem Informasi Manajemen, Manajemen Kota, Manajemen Lingkungan.

www.enviroaction.com.au/online

There is a lot of "green" marketing about at present because "green" has become the flavour of the month and in Australia the regulators have launched a campaign against what they call "greenwash". You must be able to prove all green claims you make or be liable for large fines.
The international Standards organisation has 2 ways of certifying green. One is with ISO 14001 which is about the behaviour and practices of a business and its employees and contractors and the other is ISO 14020 which certifies product.

In Australia so called "Green product" is managed "along the guidelines" of ISO 14020 by a not for profit organisation called Good Environmental Choice.
If you are going to get your business certified, it needs to be by competent auditors and against a real standard so it is meaningful. I don't find "along the guidelines" very meaningful! It sounds like greenwash to me.

ISO 14001 is the only creditable certification to establish your business as a real green business with real green practices. Don't fall for "greenwash when there is a simple online training system that will help your business help the environment and increase profits.

For more information go to www.enviroaction.com.au/online

Well it seems a Standard that has been around for some time, ISO 14001, will help us all comply...voluntarily ?

Jose Allan Tan reports for Enterprise Innovation

No one can be quite certain about the date of the "sustainable" revolution but it can be argued that the turning point came after Al Gore won the Nobel Peace Prize for 2007 for his work on Climate Change. Of course I am referring to the documentary film (docufilm): "An Inconvenient Truth".

These days it is almost uncharacteristic of any company - big or small - not to have a program that addresses (or claims to) the issue of sustainable best practices or environmental friendly processes.

Within the IT community, I've seen my fair share of announcements among IT vendors of their "green" plans. I've spoken to a few senior executives who are more than happy to share their view as to what their companies are doing in terms of green. And you know what? I am still a skeptic because I've seen enough vaporware-type initiatives that get announced with a lot of publicity but no substance to back it up.

So it's refreshing to know that there are a few companies that have embodied a green initiative quietly, internally, long before the Al Gore docufilm.

The Fujitsu-Way...

Read more at Enterprise Innovation

Green IT Tip: Virtual Worlds can provide an international meeting platform which reduces the need for meeting participates to travel - now that's a COOL Green IT Tip

What caught my eye was a comment on ISO14001, and on how Patagonia, to ensure that our (leather in footwear) leaves the smallest possible footprint, we only use (tanneries) with an ISO14001 registration. This strict set of environmental standards measures how efficiently a company uses natural resources, how its process impact on the environment and how closely it adheres to local and international environmental regulations.

Wow, if only this were the case in the built environment. Although I often make the link between effective ISO14001 application and reducing the carbon and ecological footprint but its not often I have seen others make the link.  Of course this needs much much more than just achieving and maintaining with a tick box mentality.  The concept of ISO 14001 remains good, but from experience of taking organisations through the assessment process it is far too easy to attain with tokenism and without really addressing real change on environmental and ecological issues.

As we are now head long into reducing the impact of the built environment may be its time to tighten up on ISO14001 accreditation and requirements.  What difference would a project with the entire supply chain working to ISO 14001 achieve?   I am aware that customers and clients believe this is what they get when in procurement they insist on ISO 14001 of the main or prime contractor.  In reality it may be just the main contractor who holds the standard, who conducts the impact assessment, who then takes the do-as-little-as-possible-in-the-hope-we-are-not-audited approach.

Or, as the example given for greenwash Sin of Fibbing -being certified ISO 14001 compliant ("ok, its our holding company actually, not our business unit")

We have seen a number of fast track and 14001 made easy programmes for the sector recently - I question if this no more than a bandaid, get-the-badge to get through tenders approach, or a real contribution to improving environmental performance.  Often these are process based, web based, electronic approaches with pre-written templates that ignore the hearts and mind, people element so crucial to implementing the systemic change in ethos required.

Within the built environment we need, the strict set of environmental standards measures how efficiently a company uses natural resources, how its process impact on the environment and how closely it adheres to local and international environmental regulations. That covers ALL aspects of the sector and is continually improved.

Related isite links:

Responsible Sourcing to BS6000

isite's Guide to Effective ISO 14001

-          obişnuinţe şi rutine ;

-          teama de  propriile greşeli ;

-          eresuri ;

-          educaţia ;

-          specializarea ;

-          frica de consecinţe ;

-          ponderea soluţiilor precedente ;

-          ‚adevăruri absolute’ ;

-          principii ;

-          teama de schimbare ;

-          confortul cu modele secvenţiale deja probate ;

-          certitudini false ;

-          plictiseala ;

-          dubii

-          autocritica ;

-          stressul ;

-          politeţea ;

-          teama de a nu părea infantil ;

-          repulsia faţă de  comportamentul ludic ;

-          limbajul ;

-          vîrsta ;

-          lipsa de timp ;

-          un Ego supradimensionat.

   Diferenţa ce separă  succesul de  insuccesul implementării unui proiect al  întreprinderii (organizaţiei) nu se ascunde atât în ‚calibrul de capacitate personală’ al angajaţilor întreprinderii (organizaţiei) faţă  de personalul unei alte întreprinderi (organizaţii) altminteri similare, cât în gradul în care angajaţii  întreprinderii (organizaţiei)  sunt folosiţi la întregul lor potenţial uman. Astfel fiecare contribuţie personală la implementarea unui proiect al  întreprinderii (organizaţiei) trebuie stimulată, evaluată, valorizată. Acesta este de fapt şi fluxul normal, direct, major,  prin care se creează  valoare în activităţile  unei  întreprinderi (organizaţii). 

   Majoritatea  problemelor de gestionare a unei întreprinderi (organizaţii)  înfăţişează  următoarea faţetă neplăcută : se pare că ele nu sunt  automat  rezolvate prin  implementarea celei dintâi  idei  care  vine în mintea cuiva din personalul managerial. S-a  dovedit,  în multe situaţii de management, că pentru a se obţine cea mai bună dintre soluţii, este  important să   se  considere mai întâi o serie de   soluţii posibile. Astfel,  în primele faze ale unui proiect implementat într-o întreprindere (organizaţie)   este necesar să fie constituită  o echipă capabilă să răspundă la întrebări precum : „Ce ?”, „De ce ?”, „Cum ?”, în legatura cu dezvoltarea proiectului respectiv. Aceasta ‚deconstructie’ serveste la definirea sau descompunerea ‚provocarilor’ tematicii, si ea se dovedeste foarte eficienta pentru identificarea radacinilor unei probleme. Una dintre cele mai cunoscute cai pentru aceasta  abordarea intelectuala creativa e desemnata cu apelativul  ‚brainstorming’,  sau ‚furtuna mentala colectiva’.

   „Furtuna mentala colectiva” este cea mai folosita  tehnica de gandire creativa in echipa. In general, analiza unei probleme cu o formulare vaga la inceput este precedata de un proces de  „brainstorming”. O sedinta de ‚brainstorming’ este un ‚foc de artificii’ ideatice care nu ar avea loc in conditii normale.  Este o sedinta de „imaginatie aplicata”. Numele ‚brainstorming’ este dat unei situatii cand un grup de persoane se reunesc  cu scopul special de a „genera idei”  pe o anumita  arie de interes. Folosind reguli care indeparteaza toate sursele de inhibare,  persoanele grupului respectiv pot gandi mai liber, pot antama zone rationale noi,  reusesc  astfel sa creeze o multime de idei  adecvate situatiei respective, idei dintre  care se  culeg  solutiile care vor fi implementate in prima faza.

   Procesul intelectual de tip “brainstorming”, --traducerea ad litteram este „furtuna mentala”, dar aceasta alternativa romaneasca pentru “brainstorming”  pacatuieste prin faptul ca este excesiv de romantica, amintind expresii deja existente in limba romana, precum : „furtuna si elan”, ori „furtuna si tensiune”--,  nu se refera la un singur individ, ci consta dintr-o generare libera si neinhibata a ideilor intr-o sedinta de grup, de fapt o echipa de „white collars”,  angajati intelectuali ce lucreaza pe o tema data,  asupra unui subiect  impus de  echipa manageriala a intreprinderii (organizatiei)  care  sponsorizeaza sedinta respectiva. Fiecare dintre participantii la aceasta sedinta de  “brainstorming” este liber sa-si exprime  opiniile intelectuale, in general fara sa  rezulte pentru el vreo amenintare in urma exprimarii acelor opinii. Exista  deci oportunitati egale pentru  toti de a-si exprima acele idei care raman pana la capat „politiceste corecte”.  Un proces de tip “furtuna mentala colectiva”  este oarecum complementar, --fara sa fie neaparat antagonist--, unui proces decizional, insa el construieste o lista de optiuni  din care poate alege in final acea persoana decidenta ‚de la virf’ care isi asuma responsabilitatile –dar si drepturile--  gestionarii sistemului. Se subintelege ca atunci  cand  personalul managerial de la virful unei intreprinderi (organizatii) are obiceiul constant de a  ignora ideile angajatilor, nu are nici un sens sa fie organizata  vreodata o sedinta de „furtuna mentala colectiva” in intreprinderea  (organizatia) respectiva.

   Se afirma ca in general procesul  de  “brainstorming”  creeaza o  atmosfera de  creativitate deschisa. «Autostopismul » (« hitchhiking”) in folosirea ideilor este de asemenea incurajat intr-un proces intelectual de tip “brainstorming”. De altminteri in mod obisnuit sesiunea  de ‚brainstorming’ nu porneste de la o idee originala. Procesul  de  “brainstorming”  asigura principial conditiile ca nici una dintre ideile cunoscute de catre membrii grupului sa nu fie pierduta. Nu treceti cu vederea ceea ce pare a fi evident ; uneori solutia evidenta este cea mai buna. 

   Desigur, unul dintre primele raspunsuri ce trebuie dat atunci cand se pune problema unui ‚brainstorming’ este la intrebarea foarte specifica daca  este intr-adevar necesara efectuarea unei sesiuni de ‚brainstorming’.  Caci, de pilda, o sesiune de ‚brainstorming’ nu este cel mai potrivit demers pentru abordarea unei situatii care necesita o analiza. De asemenea trebuie evitata  o sesiune de ‚brainstorming’ in hotararea propriu-zisa ca act managerial definit prin sintagma „luarea deciziei” (‚decision making’), care este in esenta o judecata  de valoare. Bineinteles ca este nevoie sa fie  analizate ideile exprimate intr-o „furtuna mentala colectiva”, bineinteles ca trebuie sa fie judecate valorile ideilor exprimate intr-o sedinta de ‚brainstorming’, dar aceasta se va face in procese ulterioare procesului de  ‚brainstorming’, si nu vor implica tehnici de ‚brainstorming’. 

2)Schimbarea de perceptie prin procesul de brainstorming

   Cand este necesar sa fie folosit procesul de “brainstorming” ? 

   Numai la problemele a caror rezolvare  cere o schimbare de perceptie este necesara organizarea unei sedinte de ‚brainstorming’.   Intr-adevar,  se stie ca problemele a caror rezolvare nu pretinde  „alt punct de vedere”, o „schimbare de perceptie”, deci problemele pentru care exista deja „formule”, pot sa fie cel mai bine solutionate prin calcule matematice, ori printr-o simulare  pe  computer. De asemenea nu este cazul  planificarii unei sesiuni  de ‚brainstorming’ daca personalul managerial are  deja la dispozitie cateva solutii calitative. Timpul si costurile unui ‚brainstorming’ sunt economisite prin  implementarea unei  solutii cunoscute si aplicate in mod  curent. Managerul  trebuie  doar sa aleaga care anume dintre ele poate sa fie folosita in conditiile date, insa actul decizional  se realizeaza intr-o atmosfera complet straina spiritului furtunos de ‚brainstorming’.

   Complementar situatiilor in care devine stringenta o „schimbare de perceptie”, activitatea intr-un proces intelectual de tip “brainstorming”   este folosita pentru a uni, in jurul unor idei comune,   a unor idei impartasite,  persoanele din grupul respectiv, avand sau  exprimand initial opinii  diverse. Sesiunea de ‚brainstorming’  motiveaza angajatii intreprinderii (organizatiei) chiar si fara o recompensa financiara suplimentara, deorece le creeaza sentimentul foarte real si justificat ca astfel au devenit membrii unei echipe implicate in rezolvarea problemelor mari ale intreprinderii (organizatiei). Se mai considera ca prin organizarea periodica a sedintelor  de ‚brainstorming’ intr-o întreprindere (organizatie) se poate ajunge la o atmosfera de lucru mai buna in intreprinderea respectiva ;  libertatea de gandire a unei sesiuni  de ‚furtuna mentala colectiva’ ajunge sa infiltreze si  mediul de lucru normal al întreprinderii (organizatiei).

   Abia dupa un enunt care descrie aria problemei, si dupa ce s-a decis ca furtuna mentala colectiva este singurul instrument managerial valid prin care se poate cauta o solutie, se va hotari cine va conduce sedinta de ‚brainstorming’ si cine va participa. Cel care face alegerea grupului de participanti la ‚furtuna mentala’ trebuie sa favorizeze  in primul rand  persoanele  despre care stie deja ca vor  intelege  repede ‚aria problemei’,  dupa ce afla enuntul statuat la care urmeaza sa fie cautate solutii. In cartea sa "Managing Creativity: A Practical Guide to Inventing, Developing and Producing Innovative Products" , Donna Shirley, profesoara la facultatea de inginerie de la  Universitatea din Oklahoma, sublinia  importanta  care trebuie acordata de catre facilitator cunoasterii tipurilor de personalitate din grup, pentru succesul unei sesiuni de brainstorming.

   Exista multe abordari taxonomice ale personalitatilor. Donna Shirley afirma ca experienta ei ca ‚facilitator  de brainstorming’ i-a permis sa constate o dihotomie majora. Astfel, exista o categorie de personalitati a caror activitate mentala este foarte eficace in generarea pura a ideilor simple, daca nu chiar singulare; apoi, a doua categorie este formata din acei oameni care sunt foarte eficienti in gasirea unor paralele si conexiuni intre varii idei.   Dar  calea de abordare a tipologiei personalitatilor nu este unica. Din punctul de vedere al psihologiei clasice, se stie, exista etichetele care  disociaza  doua grupuri : „introvertitii” si   „extrovertiti”. Desigur, toti sunt oameni perfect normali, insa dupa marturia cercetatoarei  Donna Shirley care descrie  operational  deosebirea,  chiar si in caracterizarea persoanelor care lucreaza la N.A.S.A.  se tine cont, --cu succes, se pare--,  de aceasta clasificare tipologica.

   Mixajul unor personalitati –ca profil psihologic—diferite in fluxul  creativ extinde  foarte mult anvergura  ideilor exprimate. Cu siguranta, mai multe tipuri de personalitati ofera mai multe perspective.

   Din punctul de vedere simplificator al utilizatorului rezultatelor unei sedinte de ‘brainstorming, exista doua tipuri de persoane importante in echipa : Cei care sunt capabili sa propuna idei noi, si cei care sunt capabili sa le adapteze si  sa propuna coalescenta ameliorativa a ideilor  simple dar incomplete fata de dimensiunea tematica. Coalescenta ideilor generate de altii constituie o faza de gandire convergenta.

   Numarul ideal de persoane in echipa de lucru trebuie ales printr-un  compromis  intre oportunitatea  diversitatii de personalitati si evitarea aparitiei frustrarii si nervozitatii printre participanti,  pentru ca nu le mai ramane alocat  segmentul de timp pe care sa isi expuna ideea.  Pentru numarul ideal, s-a creat deja mitul celor „12 participanti”  ;  alt mit este acela ca forma ideala a „pupitrului de lucru” este masa rotunda, in mijlocul careia trebuie sa fie asezat un obiect care sa atraga mereu atentia. Simple mitologii.  De fapt mitul influentei  pozitive miraculoase a formei geometrice asupra psihologiei participantilor este spulberat imediat ce asezi la o ‚masa rotunda’ (literalmente) doua persoane care altminteri se gasesc intr-o relatie ierarhica vertiginoasa ; aceasta situatie va conduce la inhibarea persoanei de rang inferior in piramida organizatiei. Insa  devine important sa fie ajustate stilul si maniera de management a fiecarei  sesiuni in functie de subiectul propus,  si de  participantii  implicati.

3)Rolul facilitatorului de brainstorming     

Managerul de brainstorming, deci persoana  care conduce sedinta de ‚furtuna mentala’,  se mai cheama  ‚facilitatorul de  brainstorming’. S-a constatat cu nu orice fel de persoana poate pregati, conduce, si finaliza cu succes o „furtuna mentala colectiva”. Unui  facilitator de brainstorming i se cere sa posede un  simt  al explorarii, ca mijloc de implinire a dorintelor. Acest simt natural de explorare ii permite sa fie un bun ghid al sedintei de cautare a unor idei noi. Un bun facilitator de  brainstorming impune  o dimensiune de importanta cruciala eficientei procesului. Prin eficienta intelegem aici adaugarea de valoare prin cresterea numarului de idei produse. Practic se constata augmentarea  cu un ordin de marime  daca se face comparatia intre numarul de idei exprimate fara facilitator si cele exprimate intr-o „furtuna mentala colectiva” condusa de un facilitator. Cum se ajunge la aceasta performanta ? In primul rand trebuie sa tinem cont de faptul ca procesul de ‚brainstorming’ in sine le permite indivizilor ce participa la sesiune sa genereze idei noi intr-un mod aleatoriu, insa regulile sale nu pot impune si nu pot mentine un ritm. Facilitatorul de ‚brainstorming’ este acela care vegheaza ca generarea ideilor de catre membrii grupului sa nu se transforme, dintr-o activitate aleatoare, intr-o activitate haotica.  Facilitatorul trebuie sa construiasca un context pentru sesiunea de ‚brainstorming’,  si un cadru pentru activitatile de ‚brainstorming’. Facilitatorul va fi  capabil sa identifice corect  parametrii procesului, sa transmita informatiile tehnice necesare participantilor, si sa isi organizeze intr-o metodologie personala si intuitiva procesul   extractiei  eficiente  a ideilor noi, --‚curba de invatare’--,  astfel incat sa impuna si sa intretina un ritm constant in derularea   sedintei.

  In plus, facilitatorul trebuie sa fie constient ca pentru asigurarea ‚castigului’ in  amplificarea numarului de idei, el trebuie sa gestioneze si implicarea participantilor la sesiune, impreuna cu sensibilitatile personale create direct de aceasta implicare la  „furtuna mentala”.   In ceea ce priveste menajarea sensibilitatilor, facilitatorul nu trebuie sa focalizeze atentia asupra performantei individuale a nici unei persoane din echipa, pentru ca induce astfel inhibitii si temeri care vor fi manifestate in urmatoarea sesiune de ‚brainstorming’. Prin repetare si amplificare, exista si riscul ca  incidente de genul acesta sa afecteze sansele unei tranzitii  reale spre creativitate in cultura intreprinderii (organizatiei) respective ; sa nu uitam ca prin  creativitate se adauga valoare,  ceea ce este esential pentru succesul intreprinderii.

   Un bun facilitator de brainstorming trebuie sa dezvolte propria capacitate de a asculta cu atentie si de a comunica.

   Un  facilitator de brainstorming trebuie sa fie  obiectiv, dar  in acelasi timp sa nu se mentina  prea indepartat de febra intelectuala ce se instaleaza uneori intr-un   proces  creativ derulat cu succes.  

   O cunoastere anterioara a participantilor la sesiune de catre  facilitator ii permite sa evalueze nivelul de ‚energie mentala medie’ –desigur, folosim termenii ca  o metafora--, a grupului de ‚brainstorming’.

   In cadrul pregatirii facilitatorului pentru sesiunea de ‚brainstorming’, este importanta alcatuirea  unei liste de intrebari,  exercitii si reactii la posibile scenarii care pot apare in desfasurarea sedintei.

   Facilitatorul  sesiunii trebuie sa statueze dintru inceput ca nici un raspuns nu va fi considerat gresit, sa permita exprimarea ideilor de catre toti participantii,   sa urmareasca printr-un  control persuasiv aplicarea   corecta a regulilor de ‚brainstorming’,  --adica mai curand in spiritul decat in litera lor--, si  nu trebuie sa permita exprimarea  de judecati asupra ideilor sugerate.

   In esenta, un facilitator de ‚brainstorming’ trebuie sa prezinte subiectul, sa asigure controlul bugetului de timp precum si respectarea regulilor conventionale. Pe intervalul de timp al desfasurarii sesiunii de ‚brainstorming’ propriu-zise, facilitatorul trebuie sa monitorizeze de maniera constanta ‚corectitudinea’ activitatii de grup, deci conformitatea cu principiile desfasurarii unei „furtuni mentale colective”, si sa introduca ajustari, atunci cand este necesar. 

   Este important pentru facilitatorul de ‚brainstorming’ sa realizeze faptul ca propria lui  formulare  de idei intr-o sesiune de ‚brainstorming’ nu urmeaza regulile pe care le respecta  ceilalti participanti, intrucat el trebuie sa isi evalueze ideile inainte de a le exprima.

   Nu doar  numarul de idei  generate  intr-o sesiune de  brainstorming este important, ci si felul cum sunt  prezentate ideile este  important in furnizarea de  stimuli  efectivi si  multipli pentru mentinerea continuitatii fluxului creativ. O sarcina mai dificila care i se pretinde facilitatorului de brainstorming este „reaprinderea creativitatii”, atunci cand  ritmul generarii ideilor treneaza.

   Procesul creativ constituie o experienta complexa in care raspunsurile individului la ‚problema propusa” isi afla probabil radacinile intr-o capacitate de supravietuire a omului prin adaptarea sa la situatii noi. Datorita acestui sentiment natural de “lupta pentru supravietuire”, intr-o sedinta de ‘brainstorming’ vor fi exprimate si idei relevante pentru tematica propusa. De multe ori in lumea in care traim, aceasta capacitate naturala de supravietuire ia forma unei culturi a creativitatii. In cadrul acestei culturi, facilitatorul  este pus uneori in situatia de a fi nevoit sa reformuleze  enuntarea proiectului, insa fara sa ii modifice tinta, daca spera ca alta frazare  va fi  elementul de ignitie a creativitatii. Matematicianul si poetul roman Dan Barbilian (Ion Barbu) stia ca exista o polarizare si o potentare reciproca a cuvintelor. Prin schimbarea unui singur cuvant dintr-o fraza cu  sinonimul sau, intreaga fraza capata alta ‚polarizare’ si isi modifica, uneori profund,  semnificatia. Recurgeti  la un ‚dictionar de sinonime’ (thesaurus) pentru alternative la cuvintele-cheie  prezente in enuntarea  temei de ‚brainstorming’ si inlocuiti-le in frazarile initiale pentru a le rescrie in alt ‚format’. Constituie aceste noi frazari surse de creativitate ? Daca nu,  cautati de asemenea antonimele cuvintelor si construiti propozitii in care lucrurile sunt vazute altfel ; este posibil ca de aici sa apara solutii. Propuneti marcarea deosebirilor dintre enuntul modificat si enuntul solutiei curente.  

   Dincolo de dictionarele de sinonime si de antonime, la ora actuala exista programe  generative pentru  PC cu scopul de a facilita realizarea sedintelor de ‚brainstorming’.  Prin ‚programe  generative’ intelegem  programe care produc „idei noi”, plecandu-se de la o idee furnizata de utilizator, de fapt o fraza corecta gramatical si cu semnificatie pentru utilizator. Intrucat scopul sesiunii este acela de a produce idei exagerate, a caror valoare nu este judecata  in prima  faza, programul genereaza pseudo-reprezentari ontologice aleatorii, desigur, numai conventional denumite „idei”. In studiile din domeniul Inteligentei Artificiale se foloseste conceptul de ‚reprezentare ontologica’, dar in realitate computerul nu intelege nimic, el urmeaza doar niste reguli de corectitudine gramaticala. Caci pentru computer, cuvintele nu se afla niciodata intr-un ‚context semantic’, ci doar in relatii gramaticale.   In Inteligenta Artificiala, aceste ‚reprezentari ontologice’  produse cu totul si cu totul artificial de un computer,  la randul sau construit urmandu-se vechile reguli inventate in secolul XIX de Charles Babbage,  sunt considerate, --printr-o  conventie, subliniem--, „fragmente de gandire”, nu constituie ‚gandire autentica. Dar pentru specialistii in programe generative, faptul ca ordinatorul nu este constient, ca el este in realitate doar o masina, nu conteaza prea mult. Ei isi  apara punctul de vedere cu o argumentatie mergand pe linia urmatoare : ‚Atunci cand Thomas Alva Edison a inventat fonograful, el inventa si principiile unitatii de floppy disc dintr-un PC actual, dar Edison insusi nu era constient de faptul acesta’. Programele generative pentru ‚brainstorming’ exploreaza exhaustiv toate interactiunile dintre cuvintele unei fraze care creeaza ‚polarizari’ semnificative numai pentru om, nu si pentru computerul care le-a generat.

   Atunci cand indeplineste functia de facilitator de ‚brainstorming’, Donna Shirley incearca sa incorporeze o  varietate de  tehnici ceva mai umane pentru mentinerea ritmului de cautare a ideilor,  inclusiv propuneri de  metafore  pentru fiecare  situatie  noua foarte specifica. Metaforele introduse de facilitator sunt  idei „trigger”,  idei  de stimulare. Dar in general, pentru ca  sintem pe terenul  metaforelor necesare, sa   completam  ca facilitatorul unei sedinte de ‚brainstorming’ joaca rolul unui stimulator de ritm cardiac, de „pace-maker”, pentru inima tematica a sedintei de ‚brainstorming’.

   Munca un secretar al sedintei de ‚brainstorming’, cu sarcina de a consemna  ideile exprimate de ceilalti participanti, este de asemenea foarte utila, cel putin prin faptul ca reduce presiunea psihica asupra facilitatorului.   Bineinteles ca facilitatorul poate  utiliza si  un magnetofon, o camera video, urmand ca ideile sa fie transcrise cat mai rapid, pentru a putea fi prelucrate mai departe printr-un alt instrument managerial. Este evident totusi ca, desi facilitatorul reuseste sa mentina un ritm constant al producerii de idei noi in proces, exprimarea lor ramane inca aleatoare in esenta ei. Ordinea si determinismul vor fi introduse de alt tip de instrument managerial.

   Facilitatorul trebuie sa fie de asemenea atent la  dinamica prezentarii ideilor,  pentru ca exista in permanenta pericolul ca opiniile unui participant, frecvent exprimate, sa domine sesiunea.

   Problema prezentata de catre facilitator trebuie sa fie „internalizata” de catre fiecare participant al echipei de ‚brainstorming’ ; in sensul terminologiei folosite de Inteligenta Artificiala, aceasta „internalizare” a problemei inseamna construirea unei reprezentari ontologice de catre fiecare individ, folosind datele propriei experiente.

   Care sunt atitudinile standard fata de sedinta de ‚brainstorming’ printre participanti ? Acele persoane care manifesta  o inclinatie naturala catre creativitate considera participarea la sesiunea de ‚brainstorming’  drept o „experienta holistica”; in timp ce  persoanele care dovedesc  mai curand inclinatii spre gandirea logica vor considera participarea drept  proces in care se urmeaza reguli logice ce stimuleaza gandirea unei probleme din alta perspectiva. Insa, indiferent de inclinarea naturala a fiecarei  persoane, --fie mai mult spre intuitia creativa, fie preponderent spre gandirea logica--,  este important ca fiecare participant sa respecte protocolul bine testat pana acum dupa care trebuie sa decurga „furtuna mentala colectiva” pentru a produce idei. Mai este  evident ca mediul fiecarei sedinte de ‚brainstorming’ se adapteaza mai mult unora decat altora dintre persoanele participante, dar regulile sunt suficient de flexibile incat sa convina tuturor.

4)‚Furtuna mentala’ ca un proces  de ‚gandire ascendenta’

  Sedinta de ‚brainstorming’ este de fapt un tip particular de instrument managerial aplicat intr-o întreprindere (organizatie). Acest  instrument managerial a fost probabil inspirat de ideea „grupurilor de reflectie” (‚think tanks’) asupra problemelor, care  au fost initiate in Statele Unite  ale Americii  in perioada interbelica, ideea fiind stimulata de politica „New Deal” a presedintelui Frank Delano Roosevelt. Deci se mai poate spune ca o echipa de ‚brainstorming’ este un fel de „grup de reflectie” ad hoc si local, format intr-o întreprindere (organizatie) la cererea conducerii întreprinderii (organizatiei) respective,  un „grup de reflectie” care in general se dezintegreaza dupa generarea ideilor, care vor preluate si prelucrate ulterior prin mijlocirea altor instrumente manageriale.

   Se pare ca ideea sedintei  de ‚brainstorming’ a aparut in anul  1941, cand  Alex Osborn, un director de companie care lucra in domeniul publicitatii,  a observat ca sedintele foarte conventionale din cadrul companiei sale  inhibau generarea de idei noi, si a propus reguli special concepute incat sa stimuleze generarea de notiuni  noi in cadrul unui colectiv care antama o noua tema, un nou proiect publicitar  in cazul concret al companiei conduse de Alex Osborn.

   In acord cu propria definitie propusa de insusi Alex Osborn, o sedinta de brainstorming este „o tehnica de conferinta prin care un grup incearca sa gaseasca o solutie la o problema specifica, prin strangerea tuturor ideilor generate spontan de membrii grupului”.

  Regulile originare pentru sedinta de ‚brainstorming’, stabilite de insusi Alex Osborn,  erau :  

j.) In timpul sedintei de ‚brainstorming’ nu se admite nici o critica a ideilor exprimate.

jj.) Este incurajata generarea unui numar cat mai mare de idei.     

jjj.) Este permisa agregarea si hibridarea ideilor exprimate.

ju.) Este incurajata generarea unor idei exagerate.

   De ce este  necesara suspendarea judecatilor critice  in faza generarii ideilor ? Pentru ca este mult mai usor sa “ucizi” o idee, decat sa o incurajezi, pentru a fi transformata eventual  intr-o solutie utila. „Creativitatea este  o floare  gingasa,  lauda ii deschide corola, iar critica produce ofilirea sa din mugure”,    obisnuia sa sublinieze Alex Osborn. Deci amana  judecarea ideilor. Pana la terminarea sesiunii de ‘gandire ascendenta’, nu trebuie sa fie facute nici un fel de comentarii asupra ideilor exprimate acolo. Sa nu sugerezi despre nici o idee ca nu va produce rezultate, ori ca va avea efecte laterale negative. Apoi, evaluarea  ideilor exprimate de altii consuma multa energie mintala care ar fi putut sa fie cheltuita pentru a se raspunde scopului  sesiunii de ‘brainstorming’ : generarea de idei noi in  aria problematica data. Se  considera ca optimizarea sedintei de ‘brainstorming’ se obtine generand cat mai multe idei.

   De ce este incurajata generarea unui numar cat mai mare de idei ? Pentru ca fiecare persoana  are o perspectiva unica si un punct de vedere  valid asupra situatiei respective,  si asupra  solutiei.

   Apoi, de ce sunt permise si ideile exagerate ? Trebuie sa consideram ca ‚furtuna mentala’ este un proces de gandire ascendenta, o „explozie mentala” in care se creeaza intr-un mod spontan ‚distante’, --desigur, masurate intr-o arhitectura ontologica--,  intre ideea de pornire si solutia implementata ce aduce succesul. Intr-o ‚idee exagerata’, probabil ca aceasta distanta ontologica initiala pare prea mare. Dar stie cineva, realmente, care este „distanta corecta” ? Se pleaca de la ipoteza de lucru ca toate ideile generate intr-o sesiune de ‘brainstorming’ includ in ele si un potential pozitiv. Ideile avansate intr-o ‘furtuna mentala’ pot fi atat solutii la problema, cat si o baza care genereaza alte idei ce pot servi ca solutii.  In principiu, cu cat o idee este mai “salbatica” ori exagerata, cu atat  mai bine ;  caci  este mai usor sa « domesticesti » o idee salbatica, decat sa gandesti imediat  solutia  valida la o problema data. Generarea ideilor ‚salbatice’, exagerate intentionat, constituie o faza de gandire divergenta sau gandire „laterala”.

   Alex Osborn a mai putut constata personal  la implementarea metodei de ‚brainstorming’ in compania lui,  ca daca erau respectate regulile stabilite  era creata o cantitate  mai mare de idei ;  ca  generarea unei cantitati mai mari de idei originale conducea la un numar mai mare de idei utile ; ca ideile aparent stupide -"silly"-, ale unora, si foarte indepartate de conventii,  inspirau altora fulguratii aratand schimbari importante pe  calea lor de gandire.

  Alex Osborn folosea la origine pentru ceea ce denumim noi astazi  "brainstorming" ori „furtuna mentala colectiva”, apelativul "think up", ceea ce s-ar putea traduce prin „gandirea ascendenta”, „gandirea arteziana”, daca nu chiar  „gandirea exploziva”. "Think up"  este intr-adevar un „demers ascendent”, adica o abordare de tip bottom up a problemelor. Este o ascendenta de tip Cumulus a gandurilor, inevitabil  nebuloase la inceput, ale membrilor individuali ai unei echipe invitate sa rationeze in stil „towering” – ‚construire de turn’, asupra unui subiect. ‚Brainstorming’ ori ‚furtuna mentala colectiva’ este realmente un stil de gandire in tip cumuliform.

   Care sunt precautiile ce trebuie  luate pentru ca in felul acesta sa nu fie construit „turnul lui Babel”, adica procesul de ‚furtuna mentala colectiva’  sa conduca la o extraordinara confuzie a semnificatiilor ?   Pentru a se evita acest risc, o sesiune de ‚brainstorming’ trebuie sa fie orientata dintru bun inceput catre o ‚arie a problemei’ pentru care trebuie create ideile, o tinta pe care sa o atinga, mereu, conceptual, cu  maximum de acuratete posibila in situatia data.

   Invers, ce poate impiedica „gandirea cumuliforma” pe aria respectiva ? Sugerarea in avans a unei solutii tipice, ori doar plauzibile,  pentru aria problemei. Intr-adevar,  sugestia respectiva constituie  un demers descendent, --‚top down’, in limba engleza--, care   blocheaza  generarea asendenta a ideilor. Mai mult, metodologiile epistemologice sugereaza ca inainte de a consulta intr-un demers de anvergura larga literatura deja publicata pe un anumit subiect, trebuie sa construiesti  propriile tale idei pe tema respectiva, pentru a preveni riscul ideilor preconcepute, daca nu chiar al „ideilor fixe”.

5)Gestionarea corecta a ideilor exprimate intr-o sesiune de brainstorming

   Fiecare dintre ideile prezentate in ‘brainstorming’ va apartine grupului, nu persoanei care a exprimat-o. Succesul unei sedinte de ‘brainstorming’ constituie si dovada eficientei profesionale a grupului. Chiar daca procesul de creativitate are un caracter aleatoriu, exista sanse mari ca fazele de ‘gandire divergenta’ sa fie  completate cu faze de ‘gandire convergenta’, iar aceasta este in esenta caracteristica unui proces constructiv. Astfel, desi ‘furtuna mentala’ incepe ca o deconstructie a problemei statuate, rezultatul ei final va fi o construire de solutii ale problemei, chiar o lista de optiuni pentru gestionarea ei.  Orice sesiune de ‘brainstorming’ se desfasoara intr-o durata  fixata de un program (in general  de la o ora, pana la cateva ore). Este posibil ca unele faze de  ‘gandire divergenta’ sa nu fi fost  completate cu faze corespunzatoare  de ‘gandire convergenta’. Care pot veni mai tarziu, ca « urmare » ; unii facilitatori de ‘brainstorming’ au constatat ca este util si un ‚follow-up’ pentru colectarea acestor completari.  

   Dupa ce au fost colectate cat mai multe idei cu putinta,  urmeaza un proces constructiv in care se aleg, prin evaluare calitativa, adica prin „judecati de valoare”,  ideile exprimate si inregistrate. Procesul de gestionare corecta a tuturor ideilor exprimate in sesiune este la fel de important ca si generarea lor. Desi se genereaza idei noi, cel mai frecvent  cantitatea ideilor exprimate   de membrii grupului de obicei primeaza  asupra calitatii ideilor. Pana la urma „pietrele pretioase” vor straluci, insa ele se ascund intr-o ‚masa verbala’ uneori fara substanta relevanta pentru succesul proiectului. Preponderent  ideile exprimate vor fi probabil simple truisme (locuri comune), dar tocmai aceste locuri comune vor contribui la unitatea grupului (in cazul in care accentul se pune in primul rand pe obtinerea acestei unitati).  Un  grup care ajunge sa lucreze intr-un mod mai participativ, in care fiecarui membru al gupului i se ofera  oportunitatea de a-si avansa ideile, este un grup de succes. Totusi, cantitatea de idei exprimate trebuie micsorata. Probabil ca prima insusire  ce trebuie urmarita la examinarea raspunsurilor generate prin ‚brainstorming’ este prezenta unor raspunsuri ce se repeta sub diverse variante. Lista de raspunsuri poate fi „pliata” inca mai mult prin   gruparea conceptelor similare, si prin eliminarea raspunsurilor care in mod hotarat nu se potrivesc nici unui grup de concepte. 

   Facilitatorul poate folosi ‚coeficienti de ponderare’ pentru  a introduce o aparenta de metrica numerica in evaluarea ideilor, dar sa dam dovada de onestitate intelectuala si sa admitem ca,  bineinteles,  ‚ponderile’ sunt ele insele rezultatul unei judecati subiective de valoare.        

   O amplificare si  completare a procesului de « brainstorming » sau de « furtuna mentala colectiva » este « diagrama   de afinitate ».

   Faza de « brainstorming »  ajuta la  generarea,  exprimarea  si colectarea  ideilor.    Ideile, --mai mult sau mai putin originale, si de fapt nu in mod obligatoriu originale--,  generate si exprimate in prima faza,  sunt  organizate in « grupari  naturale ». Insa ea va fi translatata, prin “diagrama   de afinitate”, la faza urmatoare.  In faza trasarii « diagramei de afinitate », toate ideile  inregistrate in  faza  de “brainstorming”  sunt  organizate  in  categorii si “etichetate”. Aceasta inseamna avansarea pe „curba de invatare”. Din punctul de vedere al principiilor de lucru din Inteligenta Artificiala, prin trecerea de la operatia de « brainstorming », --in care se acumuleaza totusi o serie de cunostinte--,  la « diagrama de afinitate », este initiata construirea unei arhitecturi ontologice. 

   Cele doua emisfere ale creierului uman, arata studiile neurofiziologice,  sunt specializate pentru a indeplini functii deosebite intre ele, prelucreaza feluri diferite de informatie, si trateaza tipuri de probleme distincte. Emisfera stanga a creierului lucreaza mai mult cu logica si analiza, emisfera dreapta a creierului uman lucreaza mai mult cu  emotiile si  imaginatia.   De exemplu neurofiziologii ar zice ca  un inginer din  proiectare foloseste mai intens emisfera stanga atunci cand recurge la focalizarea analitica pentru  rezolvarea problemelor. In schimb, atunci cand arhitectul Jorn Utzon schita aparentele de scoica pentru acoperisul Operei din Sydney, foarte probabil ca folosea mai intens emisfera dreapta.  Se considera ca in “brainstorming”, cand sunt generate o multime de idei, lucreaza mai intens “emisfera dreapta” a creierului participantilor la acest proces intelectual, iar in faza trasarii « diagramei de afinitate », cand se efectueaza analiza si organizarea ideilor, lucreaza de preferinta  “emisfera stanga” a creierului.

6)Cateva exemple de aplicare a metodei de ‚brainstorming’

   Desi participarea activa la procesele de brainstorming se poate dovedi atragatoare,  spectaculoasa  uneori, procesul de ‚furtuna mentala’ in sine constituie un instrument managerial serios. Pe baza acestor idei evaluate si sortate pot  fi propuse planuri de actiune. Marile companii comerciale, organizatiile guvernamentale si organizatiile non – guvernamentale  aplica intotdeauna metoda de ‚brainstorming’ la initierea unei actiuni noi pentru depistarea solutiilor ce asigura succesul.  

   In ceea ce priveste dezvoltarea durabila, procedura  generarii de idei prin „gandire  ascendenta” poate fi aplicata la dezvoltarea eco-produselor intr-un institut ori departament de  proiectare al unei intreprinderi industriale, la regandirea serviciilor si proceselor dintr-o întreprindere (organizatie) pentru reducerea impactului ambiental. In explorarea potentialitatilor unor  eco-produse aflate in faza de proiectare pot sa fie utilizate sesiuni de ‚brainstorming’ cu echipe constituite numai din  persoane care poseda deja informatie si tipuri de experienta foarte specifice.   Proiectarea eco-produselor, intrucat descreste impactul ambiental, adauga si valoare in afacerile unei intreprinderi. Generarea conceptelor noi in proiectarea eco-produselor foloseste in esenta aceleasi tehnici de ,brainstorming’ utilizate in proiectarea produselor industriale  conventionale, dar sunt adaugate sesiuni de ,brainstorming’ incipiente unde  se identifica schimbarile ce trebuie facute pentru ameliorarea performantei ambientale a produselor.

   Instrumentul managerial numit  ‚brainstorming’ reprezinta intotdeauna o cale de abordare  extrem de productiva pentru redactarea unei Agende 21 locale.   Este deosebit de importanta competenta profesionala a  facilitatorului de brainstorming in parcurgerea corecta a tuturor etapelor necesare pentru crearea unui plan L.A.21, sau planul  de actiune locala pentru dezvoltarea durabila in respectul mediului ambient. Imediat dupa conferinta la virf pentru dezvoltarea durabila de la Rio din 1992, s-a produs o adevarata explozie de actiuni locale pentru dezvoltarea durabila in tarile baltice din fosta Uniune Sovietica, dar si in zona Sankt Petersburg din Rusia, manifestate prin redactari foarte competente de Agende 21 locale ; faptul se explica si prin prezenta unui numar mare de specialisti in probleme ambientale concentrati in acele zone, si care au servit fie ca facilitatori, fie ca membri activi in echipele de ‚brainstorming’. In Israel, de asemenea, Agendele 21 locale  sunt trasate, intr-o prima redactare, prin eforturi creative in sesiuni de ‚brainstorming’.

   Intr-un fel, utilizarea metodei de ‚brainstorming’ pentru identificarea prioritatilor  tematice  intr-o Agenda 21 locala pe Pamant imita procedurile folosite la N.A.S.A.  pentru explorarea unor regiuni de pe planeta Marte, dupa cum povesteste Donna Shirley  in cartea sa "Managing Martians: The Extraordinary Story of a Woman's Lifelong Quest to Get to Mars".  Donna Shirley a fost manager al echipei de pe Pamant care trimitea instructiuni robotului Sojourner Rover trimis de  NASA in   decembrie  1996, si ajuns pe Marte la   4 iulie  1997  in locul numit Sagan Memorial Station,  din regiunea Ares Vallis. „In programul de explorare martiana am facut  brainstorming tot timpul. Spuneam : ‚Aici este o problema’, dupa care fiecare membru din echipa  striga pe rand cate o idee, si altcineva le scria pe tabla”.

   Dupa cutremurul din ianuarie 1995, cand  a fost distrus orasul japonez  Kobe si  majoritatea industriei sale, a fost prezenta oportunitatea utilizarii  metodei ‚brainstorming’ in proiectele ambientale de reconstruire sustenabila a orasului si parcului industrial.  Ulterior, experiente similare de re-dezvoltare durabila in alte zone, experiente intreprinse ca raspuns la dezastre naturale, probleme economice, sau  incarcari ambientale periculoase, au permis crearea  unui model de actiune locala tinandu-se cont de principiile sustenabilitatii, in care sunt incluse elementele urmatoare :

1. Conexiunile multi-disciplinare  intre departamentele cu problematica ambientala din  universitati si profesiunile din comunitatile locale. 

2. Identificarea zonelor de impact ambiental maxim, zone pe care se  focalizeaza  proiecte si programe combinate pentru dezvoltare durabila. 

3. Importanta initiativei comunitatii si a  participarii comunitatii : trebuie accentuat lucrul in parteneriate participatorii si colaborative cu toate partile interesate dintr-o comunitate in implementarea  Agendei 21 locale.

4. Trebuie  maximizate  initiativele,  voluntarismul in alegerile proiectelor dezvoltarii locale, „voluntarism” in sensul preeminentei  judecatilor de valoare facute de liderii locali pentru luarea deciziilor. 

5. Coordonarea integrativa :  legarea  initiativelor  locale (demersuri ascendente sau de tip  ‚bottom up’), de retelele extinse ale programelor  si politicilor  ambientale  (demersuri  descendente ori ‚top down’).

5. Procesul participatoriu la proiectarea ambientala, unde  trebuie sa fie intens folosita „furtuna mentala colectiva”.

   Agenda Uniunii Europene privind strategiile de gestionare a substantelor chimice produse de industrii a fost elaborata folosindu-se  foarte  intens sesiunile de 'brainstorming'. Intr-adevar, sedintele de 'furtuna mentala' in colective internationale de specialisti au fost esentiale in explorarea perspectivelor pentru viitoarele strategii de management in   problemele ambientale  puse de substantele chimice.

   Chiar si in companiile (intreprinderile)  mici care incearca sa implementeze un sistem certificat de gestionare ambientala (fie in acord cu  standardul european EMAS, fie in acord cu   cel international ISO 14001) identificarea "aspectelor  ambientale"  ale activitatilor intreprinderii (organizatiei)  se face prin exercitii succesive de ‚brainstorming'.

   Atunci cand exista o anumita doza de scepticism privind succesul solutiei furnizate de un exercitiu de ‚brainstorming' intr-o situatie data, exercitiul in sine este denumit peiorativ „brain dump”, insemnand literalmente „descarcare din creier”.

   Unii mai cred ca o ‚furtuna mentala’ individuala poate ameliora  si viata personala in situatiile critice, dar probabil ca ‚gandul la cerul albastru’ (‚blue-sky thinking’) s-ar putea dovedi   un instrument managerial  mai  potrivit. De fapt, in limba engleza sintagma  „individual brainstorming”, referindu-se la gandirea creativa a  persoanei umane pusa in conditii destul de comune,  tinde sa fie inlocuita de  expresia idiomatica „thinking out of the box”, ”sa gandesti in afara cutiei”. Desi ea incepe sa capete si valoare de marcaj pentru un nou tip de instrument managerial, asa cum arata fraza : „Some entrepreneurs hit it big  by simply thinking out of the box” ;  tradus ad litteram ar suna :  „Anumiti intreprinzatori au avut succes pentru ca au gandit in afara cutiei”, ceea ce vrea sa spuna de fapt ca, intr-o situatie de afaceri data, atunci cand se pune problema unei judecati de valoare pentru luarea unei decizii manageriale, anumiti intreprinzatori  gandesc  altfel decat schema conventionala care predefineste rangurile de importanta ori prioritatile, si au avut succes. Totusi, desi in mod evident aceasta expresie idiomatica este intrebuintata intr-un context managerial, ea nu a capatat inca structura de sine-statatoare a unui instrument managerial omologat. 

   Rezultatul unui proces de brainstorming se poate transforma intr-o „prescriptie” pentru un act decizional imediat pus in practica, ori, in functie de situatie, poate servi ca intrare pentru o ‚diagrama de afinitate’, ori poate fi prezentat unui decident final (CEO, acronimul de la Chief Executive Officer), adica directorul pentru coordonarea  activitatii manageriale intr-o întreprindere, si ‚decidentul final’.  

Titus Filipas

It is important to keep in mind that ISO 14001 is not a legal requirement. It is a voluntary set of management standards that may improve your environmental performance. EPA encourages industries to adopt these standards but offers no