É de chorar!!!

Beim Pokern ist es ähnlich. Spielen alle am Tisch tight, sollte man loslegen und die Pötte kampflos abgraben. Sitzen am Tisch sehr loose Spieler, so muss man ein paar Gänge zurückschalten. Also immer entgegen der Masse. Aber das gilt nicht nur für den Tisch im Einzelnen! Vielmehr muss man sich immer einen Schritt vor dem Hauptfeld der Spieler bewegen. Fast jeder kennt inzwischen die Standardwerke, so das die dort beschriebenen Grundsätze teilweise nicht mehr stimmen können. Die besten Spieler - egal ob Turnier oder Cashgame - sind ihrer Zeit voraus und setzten Maßstäbe.

Ein gutes Beispiel hierfür ist: "The CO is the new Button". Auch diese Aussage ist zwar schon wieder veraltet, zeigt aber Perfekt wie schön dynamisch Pokern ist. Und zwar sowohl am Tisch und während des Spiels, als auch global. An (NL) Hold`em haben sich schon viele sattgespielt und das totgeglaubte Stud wird immer populärerer. Auch die Mixed-Games steigen in der Beliebthaitsskala und auch hier kann man schon einen Trend erkennen.

Nicht exakt das Gleiche, aber zumindest recht ähnlich ist die Pareto-Verteilung. Hierbei geht es - grob gesagt - darum, dass sich in vielen Prozessen die 80-20-Verteilung findet. So besitzen beispielsweise 20% der Bevölkerung, 80% des Vermögens. Auf Poker bezogen, könnte man Vergleiche zu den Handranges ziehen. Natürlich sind die Werte nicht exakt, aber die 80-20 Verteilung ist ein guter Ansatz. Für MTTs beispielsweise sind 20% ITM recht ordentlich und wenn man aber nun die ITM-Platzierungen auswertet, dann sind sicherlich davon die besten 20% für 80% des Gewinns ausschlaggebend. Also sollte man sich generell darauf konzentrieren in genau diesen 20% das Maximum zu geben. Völlig unbewusst habe ich das gestern gemacht. Wie ich bereits erwähnt habe, bin ich für den Turbo Takedown (nächsten Sonntag) qualifiziert. Da ich nur äußerst selten und dann auch nur zum "Spaß" MTTs zocke, dachte ich ein wenig Auffrischung würde mir gut tun.

Dafür eignen sich meiner Meinung die $4-180er SnG´s ganz gut, wenn man etwas mit der Bankroll haus wirtschaften muss. Also mal fünf der Dinger angeworfen und am Ende war ich bei zwei Stück auf gutem Kurs. Leider war bei dem einen dann an der Bubble ein Colddeck angesagt und wie üblich bei solchen Donkwettbewerben, wurden die meisten (80% ?) Spieler viel zu tight und foldeten reihum. Leider habe ich nicht mal eine marginale Hand zum stealen bekommen und musste verbittert zusehen. Ausgeschiedene bin ich dann kurz nach der Bubble, was eh nichts einbringt. Beim Anderen bin ich dann kurz vor der Bubble, auf Platz 20 raus.

Hätte ich die Hand (das Bild kann man anklicken, um sich das "Video" anzuguggen) gewonnen, wäre ich Chipleader gewesen und hätte mit knapp über 90 Big Blinds gut aufspielen können. Ironischer weise habe ich sobald ich die Aces gedealt bekommen hatte, sofort an das Buch "Die fünf Ringe" von Miyamoto Musashi denken müssen. Irgendwann beschreibt er - leider finde ich die Stelle augenblicklich nicht, deshalb eine Zusammenfassung und kein Zitat - , dass man sich vor einem Kampf im klaren sei muss, dass man jederzeit sterben kann. Als ich das Buch gelesen haben, halfen mir viele Stellen wirklich weiter, diese aber wohl am meisten.

Was mich nun vielmehr interessiert, ist die Hand aus der Sicht des Villian:

Die Blinds liegen bei 150/300 und einer Ante von 25, der Stack des "Hero" beträgt 20.704 oder 69 Big Blinds (oder rund 33 M). Viele am Tisch (sieben Spieler) sind verhältnismäßig Deep und über Average. Noch 20 Spieler sind im Turnier und die Top 18 landen im Geld.

Hero bekommt in mittlerer Position (UTG+2) 4d 4s

UTG folds

UTG+1 folds

Hero raises to 669

CO folds

Button folds

SB raises to 3.000

BB folds

Hero calls

Flop: Ks 3h Kh (Pot 6.475)

SB checks

Hero raises to 8.400

SB raises All-in 10480

Hero calls 2.080

Aus meiner Sicht war die Sache recht eindeutig. Ich habe den Raise (Preflop) leicht höher angesetzt um dem Gegner das Gefühl zu geben, ich sei auf einen Steal aus. Der Flop war nicht gerade prächtig, aber Angst vor dem dritten König hatte ich nicht. Bei einem Contibet meinerseits hätte ich einen Push von ihm callen müssen und deshalb wollte ich sehen was der "Hero" macht. Sein massiver Bet zeigte mir, dass ich vorne liege und der Push war "insta".

Aus seiner Sicht: Keine Ahnung ob oder was er sich beim Flop-Bet gedacht hat. discuss!

Wenig diskussionswürdig hat sich dafür mein Abschneiden beim $10k-Garanteed ($55 Buy-in) auf Poker4Ever zugetragen. Die Qualität des Turnieres war besser als sie frühers der Fall waren. Man startete mit 5.000 in chips bei Blinds von 10/20. Die Blindlevel waren auf 12 Minuten gesetzt, aber leider ist die Software ziemliche lahm, so das man die Werte auch etwas relativieren muss. Ich bekam in der Frühen Phase genau zwei spielbare Hände. Einmal J9s und einmal die Shcneemänner (88). Beide Pots konnte ich gewinnen, doch bei der J9-Hand hab ich für meinem geflopptes Two Pair nur wenig bekommen.

Ein wirklich eiskaltes Deck hat meinen Stack schrumpfen lassen und im Push-or-Fold-Modus habe ich Pocketjacks in LP bekommen. Ein EP raist zu meiner Freund und ich pushe mit einer Hand voll Blinds. Er callt mit KQs und trifft gleich die Dame auf dem Flop. Stunden später hab ich auf die Sonntagsturniere auf PokerStars gewartet. Ich hab dann noch mitten in der Nacht und völlig übermüdet aus Langeweile vier Tables (NL10, NL20 und NL100) aufgemacht und etwas gedaddelt. Heute morgen ist mir erst aufgefallen, dass ich $20 mehr hatte, wie vor dem Turnier-Einkauf. Also knappe $75 plus ohne es zu merken ... $1.000 ich komme ;)

The Pareto principle (also known as the 80-20 rule, Haddad's Theorem, the law of the vital few and the principle of factor sparsity) states that, for many things in life, 80% of the effects come from 20% of the causes.

You can use this idea to succeed personally as well as professionally, to make a good life as well as a living - while doing less. It is the idea that we can achieve more if we relax, enjoy life more, and focus on the few things that matter uniquely to each individual task we do.

Will will cover this idea in more detail as we develop this blog.

More Info

In programming this translates to, avoiding 20% of the bugs when writing code will reduce the effects of horrible bugs by 80%.

Less code = less bugs, no code = no bugs ? LOL

Code Refactoring, simply put, is rewriting already working code "to make it amenable to change, improve its readability, or simplify its structure, while preserving its existing functionality." [Wikipedia]  In a lot of cases this is a good idea.  Especially if others need to review your code, maintain functionality, or add new features in the future.  This starts to become a problem when you try to do too much at one time.  I've noticed that a lot of people group refactoring and optimization into one large category of chaos.  In my experience, it is best to optimize then refactor or at least take your time optimizing so that refactoring isn't needed.  This will allow you to create more efficient working code then make it readable to others.  Doing them both at the same time will confuse you, reviewers, and the compiler (error, seg fault, ...ah).

Example [Wrong way]:

Coder: Wow, I could really use a HashSet instead of an ArrayList to optimize this code. [Start rewriting...] Function xyz is really messy, I'll clean it up then come back to the HashSet structure.  Function 123 is messy too ...

Example [Right way]:

Coder: Wow, I could really use a HashSet instead of an ArrayList to optimize this code. [Start rewriting ... Finished with change in structure ... unit tests were successful ...] Function xyz is really messy, I'll look to see if its still needed and then try to clean it up.

Non successful coders will forgo inefficient working code for efficient non-working code.  This is where optimization and Pareto's Principle play a role.  Pareto's or the 80-20 rule states that 20% of your code will be responsible for 80% of the running time.  Naturally, one should focus on optimizing the 20% of code to get the most speedup.  Optimization should be the result of taking working code and making it more efficient.  Planning and thought have to go into this process.  Some going blindly into the project and hope to rewrite whole classes to gain a speedup only to find that their project no longer compiles/works/completes all the unit tests.  Focus on simply refining small parts at a time and continue to test as you progress through.  Optimized code should be your way of putting icing on the cake; you take already existing code and you give it that extra touch of efficiency.

As an example, a project that one may be working on has a runtime of ~1 hour to complete the task.  It would seem completely worthless to spend hours optimizing/refactoring a piece of code that only takes 1-2 seconds to execute.  Ideally; yes, you should make the code as best you can, but one must focus on the largest piece to tackle.  Successful coders notice this and will attack the code with the largest runtime. 

What I have found that is extremely helpful when optimizing is take enough time to think, design, and implement.  This will allow you to write cleaner optimized code that may not have to go through the refactoring process (or as much).  Also start with basic improvements in speed like changing a structure or protocol.  Often these carry a lot of different pros and cons which you can judge specifically to your data.  Overall, take time optimizing so that its done correctly so that people that maintain your code in the future will thank you!

It was first proposed by the Italian economist Vilfred Pareto in 1906. He created a mathematical formula to describe the unequal distribution of wealth in the country. He observed that 20% of the people owned 80% of the wealth. Much later in the late 1940's Dr. Joseph M. Juran proposed the "vital few trivial many principle". This theory basically proposes that 20 percent of things are always responsible for 80% of the results. Moreover the principle came to be known as Pareto's principle partly because the earlier work of Dr. Juran wasn't clear and people thought he was applying Pareto's Economic theory in a broader aspect and partly because Pareto's principle sounded better than Juran's principle.

What does it mean?

It means that 80 percent of all the things you achieve are because of 20 percent of all the things you've been doing. Further many things can be taken out of it. 20 percent of your work may be consuming 80 percent of your time. Managers spend only 20% of their time to complete 80% of their work, and 80% of a company's business comes from 20% of its customers. 80 percent of your losses could be because of 20 percent of your business. 20 percent of your stocks may be taking 80 percent of your warehouse. 80 percent of your sales may be due to 20 percent of your products. 80 percent of business growth may be due to 20 percent of your employees. One can apply this principle in any aspect of work or life.

How to use it?

First we have to write down what are the main factors that are directly related to the problem or in general the question that is involved. If more than one factor is due to the same thing then count it as one single generic factor. Let us learn from a simple example. 

Consider the contribution to the monthly household expense by various payments that should be considered. The major payments can be taken as:

House Rent- 10000

Electricity Bill- 500

Car Petrol Bill-1000

Telephone Bill-500

Child's School Fees-1000

 We then chart it out and observe the contribution made by each. In the example below we observe that out of the total expenditure of Rs.13000 house rent itself amounts to Rs.10000 which is almost 77% of the total expenditure. Moreover it is just one out of the 5 factors making 20 percent of the total factors. Thus we observe that in this case also 20 percent of the factor is contributing to 80 percent of the expense.

Thus we observe that 80-20 principle can in general be applied to any day-to-day problem and with proper analysis one can prioritize his course of action for better returns and efficient functioning.

1.   Anda tentu seringkali mendengar

“ Study smart not hard.Enjoy your life !!! ”

Tetapi pernahkah kita diberitahu apakah study smart? Kadang kali apa yang saya lihat terutama daripada  kawan-kawan saya ialah mereka telah menggunakan teknik itu as merely an excuse of untuk malas belajar terutama sekali towards better ways.Bukan saya kata semua tetapi segelintir.Mereka kata aku mereka nak enjoy their life but at the same time berjaya dalam pelajaran.Pada penghujungnya keputusan tidak seperti yang diharapkan...

2.   Apakah itu study smart? Apakah itu study hard? Pernahkan anda betul-betul fikirkan? Pernahkah anda gunakan study smart as an excuse and not as an improvement?  Saya pernah (selalu lak tu =)) Anda pula bagaimana ? Tepuklah dada tanyalah selera...

3.   Adakah study smart itu belajar pada masa yang kurang sambil mampu menikmati kehidupan (saya dah lama tidak menikmati kehidupan sebegitu....sedey....sedey) atau belajar i.e study hard BUT using fewer hours? Maksud saya adakah study smart sebenar ialah kemampuan kita belajar dengan tekun tetapi hanya menggunakan masa yang kurang berbanding belajar sambil lewa pada jangka masa yang lama? Adakah ini yang dinamakan study smart yang telahkita lupakan dan menggunakan kiblat yang jauh menyimpang? Dan dengan gah berkata “Aku nak study smart and enjoy my life !!!”

4.   Tetapi bagaimana caranya? Pernah kita diajar dan ditunjukkan caranya? Kita sering kali hanya melihat orang lain berjaya melakukannya dari jauh tanpa betul-betul memahaminya.Sejauh mana kita faham dengan orang itu hingga yakin cara itu sesuai dengan kita? Dengan itu,di sini saya ingin memberi ikatan yang saya rasa telah hilang antara PEHAMAHAN KITA TENTANG STUDY SMART dan PEMAHAMAN KITA TENTANG DIRI KITA (refer quote di bawah nama Helmi Asyraf Abdullah) iaitu prinsip 80/20 aka 80/20 prinsiple.

5.   Anda boleh jumpa mengenai prinsip di internet dengan banyaknya.Prinsip ini dikenali sebagai Pareto's Rules, Principle of Less Effort,Law of the vital few and the principle of factor sparsity

6.   Untuk permulaan, saya hanya akan menerangkan on the surface about this theory. Founder untuk theory ini iaitu Pareto telah menjalankan kajian berdasarkan statistik dan telah menemui suatu trend dalam hubungan antara input dan output serta usaha dan kesan akhirnya.Menurut beliau,setiap input tidak akan mengeluarkan output pada kuantiti yang sama.5 yang masuk berkemungkinan besar tidak akan mengeluarkan 5 tetapi munkin 1 ataupun 20. 20 input berkemungkinan mengeluarkan 80 output atau 80 input hanya akan mengeluarkan 20 outputn. Beliau telah menemui ketidakseimbangan di antara dua aspek ini.Hasil kajiannya adalah konsisten pada masa, tempat dan budaya yang berbeza.

7.   Menurut beliau -

• Daripada 80 %  karpet di rumah kita,20 % daripadanya akan cepat lusuh dan rosak.
• Daripada 80 % baju yang kita ada, hanya 20 % daripadanya akan selalu kita gunakan
• Daripada 80 % subjek yang kita pelajari, hanya 20% daripadanya kita akan gemari (sounds familiar right ? )
• From one of the websites about this theory :
  

What the 80/20 rule can apply to.If you're not completely happy with how your work or life is going right now, or you know that there is scope to improve it, then practice asking questions like these:

• Which are the 20% of tasks I perform that generate 80% of my output?
• Who are the 20% of customers that generate 80% of our profitability?
• Who are the 20% of customers that have 80% of the need for our services?
• What are the 20% of products that generate 80% of our profitability?
• What are the 20% of investments I make that generate 80% of the return?
• What are the 20% of interruptions that cause 80% of my productivity problems?
• What is the 20% of literature I read that gives me 80% of the knowledge I need?
• Who are the 20% of suppliers that give me 80% of the goods and services I need?
• What are the 20% of complaints that take up 80% of my complaint handling time?
• Who are the 20% of friends & family that get 80% of my attention?

8.   Konsep ini sebenarnya mula dipopularkan di dalam bidang perindustrian dalam Revolusi Kualiti pada era akhir 80-an hingga awal 90-an.Ia amat diberi perhatian yang yang tinggi terutama dari timur - negara Jepun khususnya.Akhirnya,apabila barat menyedari keberkesanan konsep ini dalam meningkatkan quality pengeluaran dan mengurangkan kos dengan kebolehan mengenalpasti input yang kurang memberi output i.e. 80% -> 20% dan sebaliknya. Syarikat IBM khususnya adalah di antara syarikat yang berjaya mengadaptasi theory ini dalam membantu meningkatkan prestasi.

9.  Parero menekankan yang ciri utama theory ini bukanlah kepada ketepatan pecahan (80/20) itu tetapi kehadiran ketidakseimbangan yang wujud di sekeliling kita.....yang wujud di mana-mana. Perhatikanlah keyboard komputer kita dan kekerapan sesetengah huruf yang kita tekan dan huruf alphabet yang ada dan kekerapan sesetengah huruf yang seringkali kita gunakan....Menarikkan ?

Jadi,bagaimanakah kita mampu gunakan theory ini dalam aspek study smart? Apa kata anda, para pembaca bincangkan di ruang komen di bawah - Adakah anda setuju dengan theory in dan jika tidak mengapa? Kagum? Pelik? Kongsi perasaan anda itu? Apa kata anda kongsi jika ada sebarang cara bagi menggunakan theory ini dalam STUDY SMART.

Saya akan membincangkan dengan lebih lanjut pada siri yang kan datang (n_n)

Two of the sales strategies mentioned in the document recommend prioritizing both your sales prospects and your existing customers. We can all agree that we should exert our effort where we will realize the biggest return; after all, how many references to the Pareto Principle can you recall from prior sales training?

ACT! by Sage ships with some pretty terrific reports for prioritizing your efforts that might work for you right out of the box. By following the Reports Menu to Edit Template, you can even modify the existing reports to meet your needs or click New Template to start from scratch. By using these tools to analyze where you need to focus your sales and marketing energy, you will also be working within another of the included strategies: optimizing operations.

If you liked this post, then try:

• Effective vs Efficient
• Book Comments
• A Dim Outlook

Subscribe to Pass The Buck via: RSS | Google Reader

• l'Arbre des causes
• Cinq pourquoi
• Diagramme de causes et effets
• Diagramme de Pareto

Traduzco a continuación un articulo del Positivity Blog. Los 16 puntos que menciona el autor, posiblemente se puedan resumir en unos 10. En cualquier caso los que me parecen más destacables son:

1. La regla del 80/20. Archiconocida pero no por ello menos valiosa.

2. La ley de Parkinson. No la conocía pero es tan real como la vida misma.

4. Primero da valor y luego recupéralo. Nunca al revés. Tan obvia como ignorada.

9. Utiliza du sistema de activación reticular como ventaja. Por fin una explicación razonable a todos esos consejos de "ser optimista", "tener actitud positiva", "visualizar lo que quieres" etc.

13. El 80-90% de las cosas que temes nunca van a ocurrir. Concisa y breve explicación para liberar tu tiempo de tantas preocupaciones y dedicarte a otras cosas mas divertidas.

Aquí va el artículo completo:

Ahora tengo 28 años. No suelo pensar en el pasado o arrepentirme de cosas pasadas pero algunas veces pienso que me hubiese gustado aprender antes algunas de las cosas que he
aprendido en los últimos años. Pienso que  hubiese estado bien que me las enseñaran en el
colegio.

Quizás algunas me las enseñaron pero seguramente no presté atención o no me parecieron útiles
en aquel momento. En cualquier caso sería bueno reducir algunas horas de las clases de alemán
y utilizarlas para una asignatura de desarrollo personal.

Con una hora a la semana bastaría. Seguro que sería de mucho provecho para muchos alumnos y a la larga para la sociedad en
general. Aquí van:

1. La regla del 80/20.
Esta es una de las mejores maneras de hacer mayor uso de tu tiempo. La regla del 80/20, también conocida como la ley de Pareto. Esta regla básicamente dice que el 80% del valor que recibes proviene del 20% de tu actividad.

En otras palabras, mucho de lo que haces probablemente no es tan útil o imprescindible como piensas. Simplemente puedes dejar de hacer o al menos reducir drásticamente el tiempo que le dedicas a una gran cantidad de cosas.Si lo logras, tendrás mucho más tiempo y energía para dedicar a aquellas cosas que realmente son de valor, te hacen felices y te traen satisfacción.

2. La ley de Parkinson.
Puedes hacer las cosas mucho más rápido de lo que piensas. Ésta ley dice que una tarea se expandirá en el tiempo y en complejidad dependiendo del tiempo que le hayas reservado inicialmente.

Por ejemplo, si te propones encontrar una solución para un problema entonces éste parecerá que vaya cobrando mayor complejidad y acabarás dedicándole más y más tiempo buscando una solución.

Así que concéntrate en encontrar soluciones. A continuación destina solo una hora (en vez de un día) o un día (en vez de una semana) para resolver el problema. De ésta forma obligarás a tu mente a focalizarse en soluciones y acciones. El resultado quizás no sea tan perfecto como si le hubieses dedicado una semana, pero como ya dije en el punto anterior, el 80% del valor de todas formas provendrá del 20% del esfuerzo.

La gracia está en obligarnos a concentrar ese 20% en una hora o un día y simplemente saltarnos el otro 80% que de todas formas aportaría muy poco. Hay una segunda ventaja. Es posible que los resultados incluso sean mejores, dado que no hemos podido complicar en exceso la solución. Esto llevará sin duda a una implementación más rápida, mejorará tu capacidad de concentración y liberará más tiempo para otras cosas sin el ruido de fondo que generan los problemas no resueltos en el fondo de tu mente.

3. Agrupar tareas
Tareas rutinarias y aburridas pueden crear mucha frustración y ansiedad de bajo nivel. Una buena manera de liquidar éste tipo de tareas es agruparlas. Eso significa hacerlas todas de golpe. Serás capaz de hacerlas más rápido porque en conjunto necesitas menos tiempo de preparación inicial (y motivación) que si las repartes en el tiempo tienes que buscar la energía para cada una de ellas. 

Además cuando trabajas así te involucras más en la tarea y aumenta tu concentración (...y eficiencia).

Un ejemplo de tareas rutinarias agrupadas para hacer en una hora: limpiar tu escritorio /contestar los emails del día (...veo que el autor es un poco optimista o trabaja en la administración pública) / limpiar los platos / hacer tres llamadas / hacer la lista de la compra para mañana.

Babalum: añadiría que otro de los beneficios es uno de los que ya se cita en el primer punto "Si lo logras, tendrás mucho más tiempo y energía para dedicar a aquellas cosas que realmente son de valor, te hacen felices y te traen satisfacción"

4. Primero da valor y luego recupéralo. Nunca al revés.
Aunque sea anti-intuitivo. Mucha gente cree o se comporta como si alguien tuviera que darles algo o hacer algo por ellos antes de estar dispuestos a retornarlo. El problema es que la mayoría de gente es así. Esto dificulta el intercambio o la colaboración.

Si deseas aumentar las cosas que recibes (dinero, amor, amabilidad, oportunidades, etc.) debes aumentar ante las que das. A lo largo del tiempo acabas percibiendo todo lo que has dado. Quizás estaría bien recibir algo a cambio de nada, pero eso raramente ocurre.

5. Se proactivo en vez de reactivo
Este punto está relacionado con el anterior. Si todo el mundo es reactivo se lograría muy poco. También puedes quedarte sentado y esperar a que otro haga algo. Probablemente alguien acabará haciendo algo pero eso puede tardar bastante tiempo.

Es mucho mejor ser proactivo, simplemente ser el primero que da el primer paso y pone la pelota en movimiento. Eso no solo te ahorra mucho tiempo de espera, sino que también es más satisfactorio ya que te da una mayor sensación de controlar tu propia vida en vez de sentirte como si fueras usado por un conjunto de fuerzas externas y aleatorias.

6. Equivocarse y fracasar es bueno
De niño pequeño vas probando y probando hasta que aprendes. Cuando creces empiezas a aprender en la escuela y empiezas a probar menos cosas. Y así sucesivamente. Esto podría ser uno de los motivos por los que dejamos de ser preactivos y nos volvemos más reactivos esperando que otros hagan algo.

Piénsalo. ¿Qué podría pasar si pruebas algo y fallas? ¿Quizás la gente se ría de ti?

Quizás lo hagan, pero cuando te ocurra, pronto te darás cuenta que raramente es el fin del mundo. La mayoría de las veces ni siquiera les importará. Tienen sus propias preocupaciones. Muchas veces el éxito en la vida proviene de no abandonar después de errores y fallos sino de insistir. De ser persistente.

Cuando aprendes a ir en bicicleta te caes una y otra vez. Quizás de lastimes una rodilla e incluso llores un poco. Pero te levantas y lo vuelves a intentar. De repente a base de insistir sabes como hacerlo.

Si pudieses reconectarte a como eras con 5 años y hacer las cosas de esa manera, en vez de abandonar después de uno o dos intentos, probablemente experimentarás muchas cosas interesantes. Aprenderá lecciones muy valiosas y tendrás algo más de éxito.

7. No te autocastiges.
¿Porque la gente abandona después de unos pocos intentos? Bien, creo que la razón principal es simplemente porque se autocastigan demasiado.

Se trata de un hábito bastante absurdo. Simplemente crea dolor innecesario y adicional dentro de uno y se desperdicia un tiempo precioso. Lo mejor es abandonar éste hábito lo antes posible.

8. Tu mejor amigo.
Conocer gente nueva es divertido, pero también puede provocar stress. Todos queremos dar una buena primera impresión y tememos quedarnos atrapados en una conversación de pena.

La mejor manera que he encontrado para evitar ese stress inicial es asumir que ya tienes una buena relación con cualquier persona nueva que conozcas. Simplemente imagínate que estás delante de uno de tus mejores amigos. Entonces empiezas la interacción con esa imagen en la cabeza y dejarás de estar nervioso.

Es sorprendente lo bien que funciona. Más acerca de ésta técnica en "Como tener mejores conversaciones: asumir una relación (está en inglés)"

Babalum: Se trata de una sencilla técnica de PNL.

9. Utiliza tu sistema de activación reticular como ventaja.
En clase me enseñaron acerca de los órganos y funcionamiento internos del cuerpo, pero lamentablemente nadie me habló del sistema de activación reticular. Es una pena, porque se trata de una de las cosas más potentes que puedes aprender.

¿Qué es el sistema de activación reticular? Pues se trata de la función que te permite ver aquello en lo que te concentras mentalmente entre todas las cosas que están en tu campo visual. Es lo que te ayuda a encontrar lo que buscas.Lo único que tienes que hacer es pensar en lo que quieres, no en lo que no quieres. Y sobretodo no te desvíes.

Establecer objetivos y revisarlos frecuentemente es una manera de mantener la atención en lo que es importante. Te ayuda a tomar acciones que te acercarán a donde quieres ir.

Otra truco es utilizar recordatorios externos que pueden ser anotaciones en trozos de papel que te recuerden cosas como "Dar valor primero" o "Tu mejor amigo". Engancha estas notas en tu frigorífico en el espejo del baño etc.

10. Tu actitud cambia tu realidad.
Todos hemos oído lo de "ser positivo" o que debemos cambiar nuestra actitud. Es un bonito consejo pero es muy fácil olvidarlo y seguir adelante como siempre si no se entra más en detalle en las razones por las cuales una actitud positiva es muy ventajosa.

Lo que descubrí hace unos años es que si cambias tu actitud cambias tu realidad. Cuando utilizas una actitud positiva en vez de una negativa empiezas a ver puntos de vista y detalles que antes eran completamente invisibles para ti. Llegas incluso a pensar "como no lo he hecho antes"?

Cuando cambias tu actitud cambias las cosas en las que concentras tu atención y todo empieza a verse de otro color. Aunque éste punto es muy similar al anterior, creo que es suficientemente importante para tener su propio apartado.

Cambiar tu actitud puede hacer que tu mundo de un giro tremendo. Muchos no estaréis de acuerdo a priori. Muchos consideramos el pesimismo como realismo, pero eso tiene mucho que ver con nuestro sistema de activación reticular. Tendemos a ver las cosas que nuestra mente busca y las convierte en real.

Si creemos que algo tendrá un resultado moderado o no tendrá éxito, nuestra mente filtrará y nos mostrará aquellos elementos que reafirmen nuestra creencia. Habremos tenido razón y ello reforzará todavía más nuestra actitud ya que nuestro "pesimismo-realismo" era acertado.

Quizás eso es lo que buscas, tener razón. Pero hay cosas mucho más divertidas que tener razón todo el tiempo. Si simplemente cambias tu actitud, en vez de solo analizar éste concepto en tu mente, te sorprenderás.

11. Agradecer trae felicidad.
Seguro que de pequeños nos lo han dicho cientos de veces. Hay que dar las gracias. Hay que ser agradecido. Simplemente porque es lo correcto.

Probablemente nunca nadie te ha explicado que sentirse agradecido de verdad es la mejor manera de cambiar un estado de ánimo negativo en uno de felicidad. Inténtalo la siguiente vez que te sientas desmoralizado o pesimista. Un minuto de sentir agradecimiento y todo cambia (si tu quieres, claro).

Además se trata de una excelente herramienta para mantener una actitud positiva y focalizar tu atención en las cosas correctas. Además, haces felices a los demás lo cual suele provocar que te sientas todavía más feliz ya que las emociones son contagiosas.

12. No te compares con otros.
El ego quiere compararse con otros. Quiere encontrar razones por las cuales sentirse bien contigo mismo ("Yo tengo un coche nuevo"). No obstante, éste habito nos trae problemas cuando nos comparamos con otros que tienen más que nosotros ("Oh, el coche de Pedro es más caro que el mío"). Consecuentemente ya no nos sentimos tan bien.

Cuando te comparas constantemente con otros, dejas que el mundo alrededor tuyo controle como nos te sientes contigo mismo. Acabas en una montaña rusa de emociones.

Es mucho mejor compararse con uno mismo.  Observar lo lejos que has llegado, lo que has conseguido tu, cuanto has evolucionado. Aunque a primera vista no parezca tan divertido, a la larga trae mucha más paz interna, fortaleza personal y sentimientos positivos.

13. El 80-90% de las cosas que temes nunca van a ocurrir.
Este es uno de los puntos importantes. La mayoría de cosas que temes no ocurrirán!

Son simples fantasmas en tu mente. Mejor todavía, en el improbable caso de que ocurran, las consecuencias casi nunca son tan malas o dolorosas como te imaginas. Preocuparse es en la mayoría de casos una pérdida de tiempo y energía.

Esto es más fácil decirlo que hacerlo, pero si piensas en todas las cosas que has temido que ocurrieran a lo largo de tu vida y cuantas han ocurrido en realidad, te darás cuenta que puedes empezar a relajarte y liberarte, aunque sea poco a poco, de muchas de tus preocupaciones.

Babalum: recomiendo la lectura de un artículo anterior en éste Blog: "En que nos
diferenciamos de las zebras"

14. No te tomes las cosas demasiado en serio
Es muy fácil perderse en la complejidad de problemas y temas que parecen tremendamente importantes en estos momentos. Como decía en el punto anterior, la mayoría de problemas que te preocupan probablemente nunca ocurrirán. Casi seguro que las situaciones y problemas que te tienen atrapados en estos momentos, ni los recordarás en tres años (...y mucho menos en 100).

Tomarte a ti mismo, tus pensamientos o emociones demasiado en serio, la mayoría de veces solo lleva a un sufrimiento innecesario. Relajarse y reírse de si mismo puede obrar milagros en tu humor y en tu vida.

15. Escríbelo todo.
Si tu memoria es como la mía, posiblemente sea como un bolsillo agujereado. Mucha buenas ideas pueden perderse si no tienes el hábito de apuntarlas. Apuntarlas también te ayudará a mantener tu atención en lo que quieres.

16. En casi todas las experiencias puedes encontrar oportunidades.
En casi todas las experiencias encontrarás cosas que aprender y oportunidades de crecimiento. Experiencias negativas, errores y fracasos pueden a veces ser incluso mejores que los éxitos, porque te enseñan algo nuevo, algo que un éxito jamás te podría haber enseñado.

Siempre que tengas una experiencia negativa, pregúntate: donde está la oportunidad en esto? ¿Qué hay de bueno en ésta experiencia? Una experiencia negativa, puede, con el tiempo, ayudarte a crear muchas experiencias positivas.

The Philippines is an exception to the 80-20 rule.

Its wealth, 80% of it is in the pockets of a handful,

84 families, less than a hundred got 'em all.

~ blogrebel.wordpress.com

Uno dei motivi per cui Rupert Murdoch accusa la Bbc di "danneggiare i concorrenti commerciali" ruota proprio attorno a questo aspetto: iPlayer, servizio web della nota tv anglosassone, raccoglie i programmi già andati in onda alla tv, riscuotendo un enorme successo. Basti pensare che ad oggi sono pervenute circa 17,5 milioni di richieste di accesso, sebbene esista un malcontento generale degli utenti mac che, per diversi motivi di mercato, non possono accedere ai contenuti del servizio.

La Bbc ha deciso di investire su iPlayer 131 milioni di sterline nei prossimi cinque anni, cavalcando l'onda del successo. A tal proposito è importante ricordare che iPlayer è stato in grado di riappropriarsi di un pubblico giovane oramai scarsamente avvezzo a guardare i programmi della tv tradizionale. Ciò sta a significare quanto sia importante per le nuove generazioni non essere ancorate ad un palinsesto (temporale), ma riuscire a gestire la fruizione di contenuti secondo le proprie esigenze. Se poi si comincia a intervenire sui contenuti editoriali, tentando di renderli ad hoc per un pubblico abituato a navigare in rete, beh allora i risultati sono garantiti.

È comprensibile che Rupert Murdoch sia in apprensione per la straordinaria proliferazione in rete delle web tv. Dopo aver scommesso su un vasto numero di canali per ampliare il più possibile l'offerta, si trova infatti a dover fare i conti con un'immensa disponibilità di contenuti proposti dalla rete, per di più gratuitamente. E per questi motivi si fa più nitido il pericolo del cosiddetto chum, ossia l'abbandono di un utente che si rivolge ad un concorrente o disdice l'abbonamento. Un'offerta ampia e variegata dovrebbe arginare la "fuga" degli utenti, ma in piena sintonia con la legge di Pareto, un numero molto ridotto di canali accentra la stragrande maggioranza dei clienti e di conseguenza rappresenta il fulcro degli introiti.

Mi chiedo allora se il sistema della long tail, oltre ai diversi campi di applicazione in cui ha avuto un grande successo, possa davvero adattarsi al mondo televisivo. O forse sarebbe meglio chiedersi se una strategia economica di questo tipo possa realmente sviluppare un business redditizio. Perché la long tail della tv esiste già, ma per poter fare affari, la "rendita televisiva" (quella che ingloba i contenuti alla Maria de Filippi, economici e cadenzati) suscita ancora richiami particolarmente irresistibili.

via Digital Sat Magazine

Analiza strategica SWOT a unei intreprinderi/organizatii 1. Semnificatia termenului SWOT In lucrarea sa clasica din 1916, “ Administration industrielle et générale”, unde trata doctrina gestionarii organizatiilor, si in particular a intreprinderilor economice, Henri Fayol (1841 - 1925) considera planificarea strategica drept functia manageriala cea mai importanta. Calitatea deciziilor strategice ale consiliului de administratie (‘board of directors’) si directorilor CEO (directorii coordonatori de manageriat si decidentii finali) dintr-o organizatie/intreprindere este influentata de validitatea si reliabilitatea intelegerii de catre personalul din managementul prescriptor si managementul decident al intreprinderii/organizatiei a valorilor si amenintarilor mediului sau intern si extern. Si nu este vorba doar despre o intelegere a situatiei sale statice, la un moment dat, ci si a tendintelor determinate de conditionarile acestor valori si amenintari asupra evolutiei intreprinderii/organizatiei, de asemenea despre intelegerea folosirii optime a datelor respective pentru generarea si alegerea strategiei intreprinderii/organizatiei. Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuata intre anii 1960 si 1970 la Stanford Research Institute din SUA. Studiul respectiv a fost finantat de catre companiile de pe lista ‘Fortune 500’. La nivelul anului 1960, fiecare dintre companiile ‘Fortune 500’ crease deja un post de manager pentru alcatuirea planurilor corporatiei pe termen lung. Totusi, rezultatele practice aratau ca postul respectiv parea sa fie o investitie costisitoare in futilitate. Din cauza aceasta, companiile ‘Fortune 500’ erau intr-un mod special interesate sa afle motivele pentru care planurile strategice ale unei corporatii de multe ori esueaza ; eventual sa gaseasca un instrument managerial care sa impiedice repetarea acelorasi greseli in construirea planificarii strategice. Pentru alcatuirea metodologiei SWOT, au fost intervievati manageri de la 1100 de companii si organizatii. Un chestionar continand 250 de itemuri (puncte, articole) a fost completat minutios de 5000 de directori CEO (directori responsabili cu coordonarea managementului dintr-o organizatie) sau alti manageri principali. Desi rezultatele au fost comunicate managerilor seniori care au finantat proiectul, punctele cele mai sensibile ale studiului nu au fost niciodata publicate ; insa ele au fost redescoperite, independent, de alti cercetatori (de exemplu ‘principiul justitiei distributive’ al lui Hal Eyring). De multe ori, informatia interna critica despre o companie/organizatie este atat de fragmentata in interiorul companiei/organizatiei, incat nici macar directorul CEO nu poseda un tablou complet despre aceasta. Pe termen scurt, de aici rezulta incetinirea deciziilor, iar pe termen lung, o planificare strategica eronata. Analiza SWOT a fost gandita ca un instrument managerial ce colecteaza si organizeaza aceasta informatie critica, permitand managerilor decidenti sa actioneze proactiv, sa apere si sa promoveze interesele/obiectivele organizatiei cu succese mai bune. Astfel analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru intelegerea pozitiei strategice a unei intreprinderi/organizatii. Analiza SWOT incepe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de forta dar si puncte de slabiciune, privind starea unei intreprinderi/organizatii. Denumirea SWOT insasi este un acronim provenind de la initialele unui numar de patru cuvinte in limba engleza : Strengths. Punctele forte ale organizatiei, deci capacitatile, resursele si avantajele pe care ea le poseda, competentele distinctive ale personalului managerial de cele doua nivele: prescriptor si decident, precum si alti factori de succes ai intreprinderii/organizatiei, nu neaparat doar factori „tangibili”, fizici, ci si elemente „intangibile”, precum asertiuni peremptorii din zona cunoasterii prudentiale. ‚Punctele forte’ ale organizatiei definesc valorile pozitive si conditionarile interne care pot constitui surse pentru succesul organizatiei in atingerea obiectivului managerial. Intr-adevar, din punctul de vedere al managerului, un ‚punct forte’ reprezinta oricare element, tangibil sau intangibil, adica fizic ori numai intelectual, care faciliteaza atingerea obiectivelor manageriale. De fapt, in analiza SWOT punctele forte sunt definite atat ca valori, cat si drept factori interni care creeaza valorile. Insistam asupra faptului ca ‘punctele forte’ pot sa fie gestionate in cadrul unui plan strategic al organizatiei/firmei. Weaknesses. Ceea ce inseamna punctele de slabiciune ale organizatiei, ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sarace, si alte „valori negative” sau ‚conditionari negative’. ‚Punctele de slabiciune’ ale organizatiei reprezinta conditionari interne ce sunt contrariul valorilor propriu-zise. Din perspectiva managerului, un ‚punct de slabiciune’ reprezinta un element identificat in organizatie, element ce poate impiedica atingerea obiectivelor manageriale ale organizatiei. Punctele de slabiciune se pot imparti in doua categorii : i.) factori interni care distrug valorile; ii.) conditii interne insuficient de bine focalizate pentru a putea sa creeze valori competitive in conditiile globalizarii (de exemplu o gandire autarhica orientata spre echilibrul cu natura ; sa reamintim cu acest prilej ca globalizarea se bazeaza pe principiul destructiei creative, actiunea de distrugere a globalizarii fiind orientata in primul rand spre sectorul economiei autarhice). Opportunities. Oportunitatile ori caile pe care pot fi avansate interesele organizatiei respective, cai pe care pot fi exploatate liniile sale de forta, si eliminat balastul punctelor vulnerabile, reprezinta valori pozitive si conditionari externe. Deci ‘oportunitatile’ sunt tendinte generale prezente in mediul extern, ori sanse oferite de intamplare in afara campului de influentare a lor prin management, desi ele pot influenta pozitiv procesul dezvoltarii. Oportunitatea este o proiectie a ‘binelui viitor’ (‘good in the future’, in limba engleza). Se considera ca oportunitatile “aduc lumina” pe calea strategica a intreprinderii/organizatiei. Threats. Adica amenintarile la adresa intereselor cresterii organizatiei respective, aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitarile care se impun organizatiei din partea unui mediu extern aflat in schimbare; in fine, riscuri. ‚Amenintarile’ reprezinta „valori” negative si conditionari externe aflate dincolo de campul de actiune manageriala ; ele pot fi atat riscuri tranzitorii, cat si permanente. Amenintarea (sau ‘riscul’) este o proiectie a ‘raului viitor’ (‘bad in the future’, in limba engleza). Analiza SWOT reprezinta astfel o cale practica pentru asimilarea informatiei privind mediul intern si mediul extern al unei organizatii. Analiza SWOT reprezinta un fel de scanare a mediului intern si extern al organizatiei (vezi figura 1), orientata spre a surprinde patru aspecte ale activitatii intreprinderii/organizatiei. Aceasta “scanare” reveleaza itemuri (probleme, cauze, conditionari, articole) servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotriva, actionand ca frane, pentru atingerea obiectivului organizatiei. Punctele forte si oportunitatile reprezinta conditionari pozitive pentru cresterea organizatiei, sau pentru atingerea obiectivului sau managerial; dupa cum punctele de slabiciune si amenintarile reprezinta impedimente sau conditionari negative pentru organizatie. Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigura cea mai buna aliniere intre mediul extern si mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizatii, se poate influenta impactul acestor forte in avantajul organizatiei. Figura 1. Perceptia mediului intern si extern al unei intreprinderi/organizatii se refera la patru aspecte : i) Ce anume poate fi considerat punct forte (strength), care constituie un aspect intern (internal); ii) ce poate fi considerat un punct de slabiciune (Weakness), care constituie un aspect intern (internal) ; iii) ce anume se poate considera oportunitate (Opportunity), care constituie un aspect extern (external) ; iv) ce se poate considera amenintare (Threat), care constituie un aspect extern (external). Analiza SWOT este de obicei efectuata pentru identificarea contextului unei activitati sau cerinte (Activity or Requirement), cuprinse in obiectivul organizatiei. Pentru ca procedura SWOT sa isi poata indeplini de o maniera reliabila si fiabila acest rol, este necesara colectarea unei mari cantitati de date privind mediul intern si mediul extern al organizatiei. Itemurile trebuiesc clasificate in patru liste de inventare, fiecare inventar avand doua caracteristici : 1. Itemul apartine mediului intern al organizatiei, sau mediului extern al organizatiei, 2. Itemul reprezinta un element ajutator, pozitiv, pentru atingerea obiectivului, sau un impediment, adica un element negativ, in atingerea obiectivului. Tabelul 1 . Conditionari si valori a caror cunoastere determina cadrul pentru stabilirea strategiei unei organizatii. Conditionari\ Valori Valori pozitive « Valori » negative Conditionari interne Puncte forte Puncte slabe Conditionari externe Oportunitati Amenintari Aceasta informatie SWOT, colectata sub forma de inventare de itemuri, trebuie sa fie verificata sub aspectele suficientei sale, a corespondentei cu obiectivele organizatiei si posibilitatii folosirii sale in timp real. Cele patru inventare pot sa fie privite si ca elemente ale unei matrici. Folosind caracteristicile : intern, extern, pozitiv, negativ, pe post de indici ai elementelor, putem construi o matrice de inventare SWOT, cu doua linii si doua coloane. Aceasta matrice de itemuri, organizate pe doua linii si si doua coloane, mai este descrisa uneori si ca o ‘diagrama cu patru cadrane’,(‘four-quadrant diagram’, in limba engleza). Sa observam ca acronimul S.W.O.T. s-ar mai putea echivala pe romaneste cu denumirea: ‚Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, oportunitatilor si riscurilor’. Intr-o analiza SWOT, trebuie sa fie captati factorii relevanti in cele patru arii. Un management adecvat situatiilor poate sa influenteze direct ‚punctele forte’ si ‚punctele slabe’, dar prin nici un fel de management al organizatiei nu pot sa fie influentate ‚oportunitatile’ si ‚amenintarile’. Trebuie sa fie recunoscuta utilitatea generala pe care o furnizeaza analiza SWOT pentru o intreprindere/organizatie/institutie, caracterul ei comprehensiv si rolul sau pivotal in procesul de planificare strategica. Analiza SWOT poate sa influenteze intr-un mod pozitiv calitatea strategiilor generate si selectate. Dar exista cateva opinii eronate privind posibilitatile analizei strategice SWOT. Prima conceptie eronata este aceea ca SWOT are in sine o capacitate analitica proprie. In realitate, SWOT constituie numai un cadru de lucru analitic, semanand mai mult unei auditari interne. A doua conceptie eronata este aceea ca analiza SWOT genereaza patru liste cu inventare al caror continut nu depinde de strategia pe care se pregateste sa o implementeze organizatia pentru atingerea unei tinte. In realitate, chiar semnificatiile termenilor ‘puncte forte’ (strengths) si ‘puncte de slabiciune’ (weaknesses) depind de specificitatile strategiei cautate. In plus, listele cu exemple de inventare “S”, “W”, “O”, “T”, furnizate in tutorialele standard pentru invatarea aplicarii analizei SWOT, desi sunt denumite inventare SWOT, nu sunt chiar punctele de plecare cele mai adecvate pentru construirea unei strategii, intrucat nu se bazeaza pe o analiza completa si suficient de profunda a situatiei competitive a unei companii de catre persoane ce poseda un nivel adecvat de cunoastere a “mediului”, de exemplu a pietei pe care actioneaza compania respectiva, sau a retelei de interactiuni, cauzalitati si impacturi pe care functioneaza organizatia respectiva. In fine, pentru ca informatia “inventarelor SWOT” sa fie reliabila in generarea si selectarea strategiei intreprinderii/organizatiei, este necesara si conformarea la reguli ad hoc inferate dupa o reflectie prompta asupra rolului jucat de aceasta informatie. Referirea vaga sau imprecisa intr-o analiza SWOT la factorii externi si interni ai unei organizatii va afecta intotdeauna de o maniera detrimentala comunicarea factorilor propusi a fi influentati si modificati, sau la care trebuie doar sa se raspunda, cat si verificarea lor obiectiva, conducand astfel la rezultate de calitate inferioara ale analizei strategice. Aceasta constituie o greseala destul de frecvent intalnita in analizele SWOT. Ea este cauzata de o desfasurare eronat conceputa a fazelor studiului SWOT, care trebuiesc aplicate managementului intreprinderii/organizatiei pe o baza periodica, de o insuficienta diligenta a lucrului cu SWOT atunci cand totusi exista competenta personalului managerial de la nivelul prescriptor, in fine de prezenta unor falii foarte reale in informatia strategica. Orice caz concret de analiza SWOT unde au fost semnalate deficiente de asemenea natura este considerat inconform. Neconformitatile deontologice observate in managementul prescriptor ajung pana la urma sa fie detrimentale pentru performanta si pozitia strategica a companiei, si din cauza aceasta sunt considerate malpraxis. 2. Principii generale pentru identificarea itemurilor SWOT Analiza strategica SWOT a fost conceputa ca instrument managerial ce investigheaza posibilitatile viitoare ale organizatiei/institutiei/teritoriului (daca este vorba despre Agenda 21 locala pentru dezvoltarea durabila, analiza SWOT trebuie focalizata asupra conditiilor dezvoltarii teritoriului), prin abordarea sistematica a introspectiei in aspectele pozitive si negative ale organizatiei si mediului sau. Scopul primar al unei analize SWOT este acela de a identifica si asigna fiecare factor semnificativ, pozitiv ori negativ, in una din cele patru categorii, ceea ce permite unui manager decident sa capete o perspectiva realista asupra intreprinderii/organizatiei. Chestiunile corelate cu identificarile, clasificarile si caracterizarile itemurilor (articolelor) “S.”, “W.”, “O.”, si “T.” in inventarele SWOT sunt delicate, cerand mereu abordarea prudentiala. Identificarea itemurilor pentru inventarele SWOT poate sa fie efectuata atat de catre un manager individual, cat si de catre echipe de contributori de itemuri. Dar probabil ca preeminenta unui singur punct de vedere este prea mult corelata cu personalitatea realizatorului analizei SWOT. Sunt deosebit de eficiente acele tehnici de lucru in grup care permit focalizarea subiectivitatilor multiple pe un singur obiectiv in timpul discutiilor sau exprimarilor de opinie. Intr-adevar, discutiile bine focalizate pe tematica unei analize SWOT permit furnizarea unei anverguri satisfacatoare a punctelor de vedere (‘optimiste’ si ‘pesimiste’) pentru analiza SWOT, a unui cadru SWOT structurat, si a claritatii rezultatelor analizei SWOT. Anvergura este necesara, de exemplu, la redactarea unei Agende 21 locale pentru interesul comun al dezvoltarii durabile in acel teritoriu, dovedindu-se ca analiza SWOT functioneaza cel mai bine atunci cand identificarea itemurilor pentru inventarele S.W.O.T. se face apeland direct la un numar mare de contributori din teritoriu, reprezentand diverse interese particulare, avand initial puncte de vedere diferite asupra cailor pe care pot sa fie atinse obiectivele dezvoltarii, dar care „participa”, adica abordarile lor ascendente distincte se racordeaza la abordarea descendenta, unica pentru teritoriu. Colectarea itemurilor in cele patru inventare SWOT se poate face si printr-o conferinta de tip proces de brainstorming. Atunci cand este « socializata » , practicata in grupuri lucrand in sedinte de ‘furtuna mentala colectiva’, efectuarea analizei SWOT nu este nici plictisitoare, nici consumatoare de timp. Ea este in aceelasi timp performanta, datorita capacitatii largi de perceptie a membrilor dintr-un grup condus dupa principii de logica simpla. Gruparea de itemuri in numai patru categorii se face in fapt multi-criterial : ‚bun’, ‚rau’, ‚puternic’, ‚slab’, ‚intern’, ‚extern’, ‚tangibil’, ‚intangibil’, ‚global’, ‚autarhic’, pozitia fata de ultimul val de inovatie tehnologica si alte criterii ad hoc pentru acea organizatie/intreprindere sau acel teritoriu. Dar insusi procesul colectarii datelor pentru inventarele SWOT printr-o sedinta de tip ‘brainstorming’ (‘furtuna mentala colectiva’) se poate dovedi in sine la fel de important ca si rezultatele finale obtinute. Dialogul stimulativ pe care il genereaza produce totdeauna beneficii colaterale in cresterea informatiei personale a fiecaruia dintre participantii la conferinta prin exprimarea si audierea opiniilor fiecarui participant, facilitand astfel institutionalizarea cunoasterii. Efectuarea unei analize SWOT in cadrul unei organizatii, avand drept subiect de analiza chiar functionarea acelei organizatii, constituie o cale relativ simpla de a comunica idei, politici organizationale, si preocupari ale managerilor decidenti catre personalul managerial subordonat al organizatiei. Rezultatele ii mai pot ajuta pe managerii principali sa isi extinda propria viziune asupra organizatiei pe care o gestioneaza. Sa observam ca identificarea punctelor forte si a punctelor de slabiciune ale unei organizatii este intr-o mare masura congruenta cu auditarea interna a organizatiei respective. De fapt, in construirea listelor de inventare “S” si “W” se poate porni de la rezultatele celei mai recente auditari interne a organizatiei. Concluziile acelei auditari se pot intrebuinta si pentru prima analiza comparativa (‘benchmarking’) a unei analize SWOT. Unele oportunitati noi pot premia capabilitati si cunostinte ale angajatilor firmei/organizatiei care erau considerate de importanta minora, sau chiar ignorate, atata vreme cat Romania nu facea parte din Uniunea Europeana : de exemplu notiunile practice de Ecologie Industriala, cum ar fi standardele europene si industriale pentru ‘etichetele ecologice’ ale produselor/serviciilor, standardele pentru sisteme certificate de management ambiental a intreprinderii/organizatiei, ori sistemele de proiectare a eco-produselor. In acest context, daca organizatia analizata SWOT este o facultate tehnica, cea mai mare provocare a metodei este aceea de a permite sa fie facute judecati corecte si benefice pentru absolvent (competentele pe care i le ofera pe piata muncii), pentru universitate, pentru dezvoltarea durabila a intreprinderilor/organizatiilor/institutiilor unde vor lucra absolventii facultatii tehnice, a comunitatilor locale in care se vor integra absolventii, pentru dezvoltarea durabila regionala si nationala prin adaugarea de valoare de catre acei absolventi. Emergenta unor noi servicii si a unor noi programe potentiale si atractive reprezinta puncte forte ale organizatiei. Punctele forte pentru o facultate tehnica tin si de ceea ce se cheama « external look » , ‘cum arata in exterior’, adica felul in care programele ei sunt adaptate la influentele si cerintele Uniunii Europene, precum si la oportunitatile oferite de integrarea in Uniunea Europeana. Sa subliniem ca dezvoltarea economica in cadrul Uniunii Europene este facuta numai in paradigma (perceptia de corectitudine la un moment istoric dat) dezvoltarii durabile. Fiecare absolvent al unei facultati tehnice trebuie sa stie sa faca un lobby ecologic (aceasta competenta fiind un punct forte) pentru a integra interesele organizatiei/intreprinderii unde lucreaza in lista de obiective practice pentru dezvoltarea durabila inscrise pe Agenda 21 locala, si pentru a conecta ‘abordarile conceptuale ascendente’ (‘bottom up approaches’, in limba engleza) cu ‘abordarile conceptuale descendente’ (‘top down approaches’, in limba engleza), aceasta conectare fiind conditia esentiala de participare la dezvoltarea durabila, cresterea industriala fiind privita acum numai din aceasta perspectiva. In lumina aplicarii reglementarilor Uniunii Europene, fiecare sector important al administratiei publice, regionale sau locale, are obligatia sa angajeze un functionar care sa fie competent in toate problemele de management ambiental conectate cu sinteza Agenda 21 locale. Iar Universitatea trebuie sa furnizeze un program articulat de discipline care sa formeze competentele respective. Pentru alegerea cursurilor de interes, trebuie sa se faca apel la toate sursele de informatie ce arata obiectiv si neutru problemele pe care se focalizeaza interesul public, inclusiv siturile internet ale ONG- urilor interesate in sustinerea dezvoltarii durabile (in lumea postmoderna, industria nu trebuie privita decat in contextul dezvoltarii durabile). Posesia unei echipe capabila sa aplice cu exactitate in organizatie/intreprindere instrumentele manageriale prescriptoare de calitate printre care si ‘analiza SWOT’, procesul de furtuna mentala colectiva’ (‘brainstorming’) si ‘efortul charette’ constituie un punct forte pentru organizatie. Absenta unor asemenea competente in organizatie constituie puncte de slabiciune pentru organizatie. Constituie puncte forte pentru intreprindere/organizatie avantajele oferite de calitatea organica a produselor si de respectarea standardelor ISO de calitate statistica a produselor/serviciilor. Daca o anumita capabilitate este intalnita la toti competitorii, atunci ea este o necesitate, si trebuie exclusa de pe inventarul punctelor forte. Pe de alta parte, daca respectiva capabilitate estesupusa ciclului Deming, precum si obligatiei unei auditari externe si certificari periodice, ea trebuie sa fie mentinuta pe lista de puncte forte. Adaugarea de valoare prin adoptarea voluntara a politicilor ambientale standardizate in cadrul intreprinderii/organizatiei constituie date externe transformate in date interne, ‘oportunitati’ transformate in ‘puncte forte’. Deci asimiland pe baza voluntara politici manageriale si contractuale de valoare ambientala, o intreprindere industriala isi defineste (isi construieste) un avantaj competitiv nou, pe care trebuie sa il mentina. Adoptarea unui sistem de management ambiental, mentinerea lui in regim de continuitate functionala prin auditarea sa periodica, interna si externa, adoptarea si mentinerea unei politici de etichetare ecologica pentru produsele si serviciile intreprinderii/organizatiei, declaratiile ambientale, proiectarea si fabricarea eco-produselor, toate acestea sunt teme care intra in planificarea strategica a politicilor intreprinderii/organizatiei. Identificarea si definirea punctelor de slabiciune si a riscurilor-amenintarilor poate fi abordata prin intermediul valorilor care nu sunt cuprinse pe teritoriul fungibilitatii, adica valori non-monetare si nici convertibile monetar prin mijlocirea pietei economice. Tocmai aceste valori (definite uneori existentialist ca ‚principii ale dezirabilitatii’) sunt fortele motrice in enuntarea si alegerea deciziilor noastre. Cultura organizationala poate intra, in dependenta de calitatea ei, fie la inventarul de puncte forte, fie la punctele de slabiciune. Adaptarea sau complianta organizatiei la reglementarile ambientale, efectuarea de achizitii de produse prioritar pe baza etichetelor ecologice ale acestora, sau recursul la furnizori de servicii care au sisteme certificate de management ambiental constituie puncte forte care tin de cultura organizationala. Aspectele ecologice si ambientale standardizate si certificate in functionarea unei organizatii sunt itemuri predefinite care trebuie sa intre in listele-inventar pentru oportunitati si puncte forte. Structura organizationala (reflectata, formal, in diagrama organizationala sau organigrama) poate fi, de asemenea, atat un punct forte, cat si un punct de slabiciune. Diagrama organizationala arata fluxurile de putere decizionala intr-o organizatie. Daca managerul decident final, adica directorul CEO (acronimul de la Chief Executive Officer) sau PDG-ul (Presedintele Director General) nu este interesat de aspectele ambientale si ecologice ale functionarii organizatiei, atunci aceasta lipsa de interes este un punct de slabiciune. Pe de alta parte, se poate aprecia ca analiza SWOT poate fi cheia culturala pentru transformarea structurii organizatiei catre succes. Exemple de puncte de slabiciune inerente sunt numeroase intr-o organizatie. Din punctul de vedere universal acceptat al Ecologiei Industriale, consumul mare de energie al produselor si serviciilor este un punct de slabiciune. Initial nu trebuie sa fie aplicat nici un filtru care sa opreasca inscrierea factorilor banuiti a fi cauze de slabiciune, pe lista de itemuri « W » ale organizatiei. Totusi, este obligatorie incadrarea lor in orizonturi de timp si ordonarea lor ulterioara dupa importanta. Cele doua operatii vor scurta foarte mult lista, retinandu-se pentru planificarea strategica numai itemurile prioritare pe termen lung. In unele cazuri, un punct de slabiciune este numai reversul negativ al unui punct forte pozitiv : de exemplu o capacitate de productie mare, sau depozite prea mari. Inainte de 1989, amplificand prea mult punctele forte (care existau, realmente), intreprinderea industriala romaneasca le transforma, inevitabil, in puncte de slabiciune. Si reciproca este valabila, imediat dupa 1989 : Apeland exagerat de mult la stilul managerial ‘hole-in-the-floor’, gestionarea guvernamentala top-down aplicata industriei a reusit sa distruga atunci foarte multe dintre punctele forte ale industriei romanesti, pentru care au lucrat generatii intregi de tehnicieni extrem de capabili. Sa observam ca in lista cu puncte de slabiciune ale unei organizatii trebuie sa fie trecute numai acele itemuri care pot sa fie ameliorate prin aplicarea instrumentelor manageriale, si care nu tin de ceea ce se cheama natura umana. Experienta de succes a managerilor intreprinderilor industriale japoneze dupa 1950 a aratat ca, pentru a fi realmente fezabil, managementul de calitate nu trebuie niciodata sa se adreseze schimbarii naturii umane. Totusi, in lista punctelor de slabiciune trebuie trecuta obligatoriu lipsa de competenta profesionala. 3. Confuzii posibile in alcatuirea inventarelor S.W.O.T. Sarcina definirii ‘punctelor forte’ ale unei intreprinderi/organizatii, ale ‘punctelor slabe’ ce o caracterizeaza la un moment dat in evolutia organizatiei catre atingerea unei anumite tinte manageriale, a revelarii ‘oportunitatilor’ si ‘amenintarilor’, este mai dificila decat se poate presupune. Alegerea itemurilor pentru fiecare inventar « S. » , « W. » , « O. » , si « T. » de catre o persoana oarecare din structura manageriala a unei intreprinderi/organizatii reflecta si pozitia unde este situata persoana respectiva in organizatia respectiva, adica depinde puternic de situarea ei “in amonte”, ori “in aval” pe fluxul puterii din organizatie, chestiunea aceasta fiind deosebit de acuta intr-o companie economica. Intr-adevar, daca persoana respectiva e situata la nivelul managerial decident, este foarte plauzibil ca punctul sau de vedere sa fie, asa cum s-a afirmat uneori, distorsionat deontologic, iar alegerea itemului sa justifice o decizie precedenta ce a fost facuta printr-o “judecata de valoare” de tip “alegere viscerala”. De multe ori, chiar daca oportunitatile exista in mediul unde opereaza intreprinderea, ele nu isi fac simtita prezenta decat de o maniera foarte discreta, in acord cu principiul : „Opportunity Knocks Softly” (‚Oportunitatile noi nu bat cu putere la poarta organizatiei’). Pe de alta parte, ‘oportunitatile’ si ‘amenintarile’ nu trebuie sa fie considerate ca poseda semnificatii absolute. De exemplu, anumite evenimente pot sa fie vazute ca ‘oportunitati’ de catre unele persoane, sau privite ca ‘amenintari’ de catre alte persoane, in acord cu principiul bine-cunoscut : “A pessimist is a person who sees a calamity in an opportunity, and an optimist is one who sees an opportunity in a calamity.” Atunci cand un director CEO mai ingrijorat verifica toate itemurile inscrise pe lista de resurse a organizatiei sale, considerand de asemenea cultura organizationala nescrisa dar mereu in stare de operare, asteptarile ‘partilor interesate’ (‘stakeholders’), strategiile disponibile si fezabilitatea lor, el poate descoperi faptul ca un item de inventar inscris la lista ‘Oportunitati’ constituie in realitate un ‘risc’ sau chiar o ‘amenintare’ pentru organizatia lui. Iar un punct forte in clasificarea predefinita intrebuintata de esalonul managerial prescriptor, daca a fost eronat focalizat (in raport strict cu interesele proprii firmei), poate sa fie catalogat de catre directorul CEO drept un punct de slabiciune. De exemplu, existenta unui puternic sector de cercetare si dezvoltare tehnologica, R&D, este considerata in mod traditional punct forte pentru întreprinderea economica romaneasca. Aceasta paradigma (perceptie de corectitudine) pentru cercetare si dezvoltare , cand se dorea imperios sa se faca o descoperire stiintifica majora, ‚the next big thing’, cum se spune in limba engleza, —chiar si cabinetul doi al puterii din Romania se simtea chemat sa participe la aceasta cautare!—, a fost incurajata de pompajul masiv de fonduri din exteriorul tarii (putem da si exemple, dar poate ca ele nu ar fi considerate „politiceste corecte” nici acum). Continuarea acestei politici ar insemna in cele mai multe cazuri cheltuirea nepermisa si inutila a resurselor intreprinderilor romanesti. Este necesara o schimbare de paradigma in cercetarea stiintifica romaneasca. De altminteri sintem in Balcani, si experienta de capitalism continuu a Greciei poate servi ca exemplu industriasilor actuali din Romania. Celebrul om de afaceri grec Aristoteles Onassis, dupa cateva incercari esuate de implementare a rezultatelor cercetarii stiintifice de varf foarte reale, facute de compatriotii sai, a invatat ca trebuie sa se fereasca de orice fel de investitii ulterioare in compartimentul R&D. Si chiar daca ‚the next big thing’ in tehnologie sau stiinta este descoperit de sectorul de cercetare si dezvoltare dintr-o întreprindere economica romaneasca, aceasta nu adauga imediat valoare economica pentru organizatia sau industria respectiva. Deci cand compartimentul R&D (cercetare si dezvoltare) tinteste mult prea departe fata de obiectivele organizatiei, el trebuie sa fie trecut la inventarul punctelor slabe, chiar daca in compartimentul respectiv se face intr-adevar o cercetare stiintifica ‚de virf’. Situatiile acestea se intampla atunci cand departamentul ‚cercetare si dezvoltare’ nu intra in zona de supraveghere imediata a directorului CEO din întreprindere, ci in zona directorului CIO (daca este vorba despre o cercetare in tehnologia informatiei), sau in zona directorului CTO, ale carui obligatii acopera interese tehnologice diversificate. Dar pentru succesul intreprinderii este absolut necesar ca directorii CIO si CTO sa cunoasca in permanenta si cu totala acuratete tinta manageriala a organizatiei, asa cum este ea vazuta de catre directorul CEO. Aceasta aliniere a directorilor CIO si CTO la obiectivul organizatiei stabilit de directorul CEO inseamna respectarea principiului scalar. Oricum, intotdeauna cand sunt fixate temele de care trebuie sa se ocupe sectorul Cercetare si dezvoltare dintr-o intreprindere, se pleaca de la o lista de prioritati. Este recomandabil ca prioritatile temelor sa fie stabilite pe baza principiului adaugarii de valoare pentru întreprindere/organizatie, nu pentru stiinta universala. De fapt conceptul respectiv este favorabil atat intereselor generale dintr-o companie, cat si intereselor particulare ale unui cercetator stiintific dotat, care va avea astfel mai multi bani pentru a se ocupa de cercetare ca hobby. Istoria, incepand de la Arhimede, arata ca foarte multe descoperiri mari s-au facut in felul acesta. „Marea inventie proxima” (‚the next big thing’) pentru organizatie trebuie vazuta numai intr-un context marginalist, si facand analiza comparativa prin identificarea si referirea la ‚cea mai buna practica existenta pe plan mondial’. Sectorul R&D dintr-o întreprindere/organizatie romaneasca este chemat sa produca o mica ameliorare, iar acea ‚margine’ va asigura intotdeauna o prima conditie indeplinita din setul de conditii care conduc la succesul întreprinderii/organizatiei respective. Ceea ce am spus pana acum nu constituie o pledoarie pentru defavorizarea cercetarii si dezvoltarii atunci cand se construieste politica de investitii a unei firme, ci o pledoarie pentru schimbarea de paradigma asupra cercetarii si dezvoltarii in intreprinderea romaneasca. De altminteri in lumea postmoderna in care traim, deci lumea care nu mai este controlata de ideologiile cele mai diverse si deviante, orice persoana care face o descoperire stiintifica ori tehnologica si in acelasi timp cunoaste bine cele mai simple dintre instrumentele manageriale de calitate, gaseste imediat investitori de capital care doresc feroce ca inventatorul respectiv sa devina directorul CEO al unei firme ce va creste puternic folosind inovatia lui geniala ca germene. In banci exista milioane de euro si dolari ce asteapta doar semnalul inovatorului care va genera noul val de inovatie tehnologica. Atunci cand a reusit sa puna pe piata un produs incorporand multa tehnologie de virf, cercetarea si dezvoltarea in firma respectiva trebuiesc urmate mai departe, insa ele trebuie sa fie orientate si catre ameliorarea calitatii organice a produsului. Orientarea exclusiva catre ameliorarea calitatii statistice a produsului, - -desi ea aduce reduceri ale costului—, nu este totdeauna benefica. De exemplu, fabricantul de telefoane mobile Nokia s-a centrat la un moment spre cresterea volumului vanzarilor, favorizata exclusiv de costurile mai mici obtinute prin ameliorarea calitatii statistice, dar fara ameliorarea concomitenta a calitatii organice incorporate in telefoanele celulare. Aceasta arata in mod clar o greseala de planificare strategica, inceputa insa ca o eroare in realizarea cadrului SWOT, prin faptul ca analistii firmei nu au recunoscut ca oportunitate cererea pietii pentru telefoane mobile de o calitate organica superioara. 4. Ordonarea itemurilor poate fi obiectiva ? Pentru cel dintai stadiu al listelor de inventare SWOT, alinierea grafica a itemurilor pe o lista prin simple ‘liniute de enumerare’ (‘bullet points’, in limba engleza), fara a lua in considerare importanta itemurilor, este suficienta. Dar instrumentul managerial SWOT nu trebuie sa fie folosit doar pe post de dictafon intr-o sesiune de brainstorming. La o trecere in revista a listelor cu itemurile SWOT deja inregistrate, simpla enumerare si descriere de itemuri nu mai este suficienta. Dincolo de faza compilarii, devine important ca aplicarea acestui instrument managerial sa devina realmente analitica, adica evaluativa si specifica. Sa reamintim aici ca intreprinderile/organizatiile folosesc inventarele de ‘puncte forte’, ‘puncte slabe’, ‘oportunitati’ si ‘amenintari’ pentru a genera strategii ce se potrivesc situatiilor particulare existente sau anticipate, capacitatilor si obiectivelor. Totusi, sa consideri ca analiza SWOT da o reprezentare contigua a realitatii organizatiei numai printr-o compilare aleatorie de patru inventare : « S. » , « W. » , « O. » , si « T. » , constituie un cadru extrem de simplificat, incomplet si inadecvat. Mai mult, sa te astepti la un succes strategic al intreprinderii/organizatiei atunci cand tratezi neatent si sumar posibilitatile instrumentului analitic managerial SWOT este falacios. In general o reprezentare contigua a realitatii organizatiei, construita de catre « toti oamenii organizatiei » , introduce ideea eronata ca aceasta este realitatea obiectiva si ca subiectivitatea nu trebuie sa fie prezenta acolo. Considerate numai ca material informativ brut, desi contigue si realiste, cele patru inventarii SWOT, daca nu au fost prelucrate printrun aport masiv de subiectivitate, nu pot sa asigure rigoarea minima si coerenta logica necesare unei planificari strategice, chemata sa proiecteze reprezentari ontologice intr-un viitor fluu. Este o supozitie naturala ca planificarea strategica a unei organizatii are sanse de succes numai recurgand la cauzalitate. In perioada interbelica, filosoful Nae Ionescu lansa avertismente despre lipsa de Absolut in cauzalitate. In esenta, cauzalitatea se construieste prin subiectivitate. Unul dintre motivele esecului in construirea unei strategii este acela ca inventarele brute propuse la initializarea procesului analizei SWOT nu au fost ordonate ulterior cu o specificatie strategica. Dar aceasta ordonare este subiectiva. Chestiunea ordonarii intr-o multime de itemuri nu constituie o problema facila. Sa observam in primul rand ca aceste itemuri de pe listele de inventare SWOT sunt niste produse ale cunoasterii. In masura in care itemurile sunt descrise, —si ele sunt in mod obligatoriu descrise pentru a intra pe inventarele SWOT—, ele intra in inventare prin mijlocirea „psihologica” a discursului. Intr-un limbaj datand de la Georg Cantor (1845 - 1918), inventarele SWOT sunt „multimi” de itemuri. Intre anii 1874 si 1897, matematicianul si logicianul german Georg Cantor a creat teoria multimilor abstracte de entitati si a formulat-o ca pe o disciplina matematica. Insemna, intr-un sens, revenirea la cartezianism, la faptul ca numai adevarul matematic poate fi intuit ca o certitudine. Cantor scria : “O multime este o colectie de obiecte ale perceptiei ori ale gandirii (sublinierea ne apartine), colectie conceputa ca un intreg, ca o totalitate. Obiectele respective se numesc elemente ale multimii”. Din definitia data, observam ca entitatile multimii cantoriene pot proveni din doua surse : din „senzualism” (prin perceptie), si din „intuitie” (prin gandire). Sigur, nu este Georg Cantor cel care inventeaza sau descopera aspectul dihotomic al surselor cunoasterii. Din Epoca Luminilor („Luminile” insemnand aici filosofia rationalista a veacului XVIII), dihotomia surselor cunoasterii intra in secolul XIX prin Ideologia nascuta in Marea Revolutie franceza dupa deschiderea thermidoriana din 1794, cat si prin „Ideologia clasica germana”. Daca ne referim insa numai la textele clasice apartinand acestei ideologii franceze, —care incorporasera totusi elemente din gandirea lui Kant—, trebuie sa spunem ca ele apartin in primul rand lui Destutt de Tracy (1754 – 1836). Napoleon Bonaparte le gasea detestabile, datorita spiritului lor liberal, insa ele au constituit lecturile preferate ale presedintelui american Thomas Jefferson, ale lui Ioan Eliade (Ion Heliade) Radulescu, unul dintre intemeietorii ‚partidei nationale’ in Romania, si ale generalului rus Pavel Kisseleff, incontestabil un ‚protector luminat’ ce a ingaduit eclozarea liberalismului intr-o tara ce renastea dupa veacul de intunecare fanariota. Daca textele lui Destutt de Tracy au influentat la noi in primul rand gandirea politica si revolutia economica liberala (in perioada sinergiei dintre gandirea liberalilor romani si gandirea liberala a ‚protectorului’ Kisseleff ), textele lui Volney, alt reprezentant al grupului de ideologi francezi (continuatori spirituali ai Enciclopedistilor), au influentat decisiv literatura romana de la inceputuri. Termenul de Ideologie insemna, in conceptia originara a lui Destutt de Tracy, o “stiinta a ideilor”, pe care o plasa printre stiintele exacte. Dar taxonomia ideologiilor noi, adica inventate dupa de Tracy, era cel putin descurajanta, daca nu chiar dezagreabila. Pentru a reteza arborele ideologiilor deviante, Georg Cantor creeaza pentru ‚idei’ o ramura noua a stiintelor exacte numita „Teoria multimilor”. Este un exemplu de ‚externalizare a cunoasterii’. Orice „multime cantoriana” pastreaza, —desi nu totdeauna explicit—, sursele cunoasterii acelor entitati care intra in multimea cantoriana. Incontestabil, matematica este o „stiinta a obiectivitatii”, dar in „Teoria multimilor” este prezenta, fara a fi explicit declarata, subiectivitatea inerenta surselor cunoasterii. In teoria de la inceput a lui Georg Cantor nu se punea problema ordonarii elementelor dintr-o multime, dar curand chestiunea subiectiva a ordonarii in orce multime cantoriana rabufneste si ca o chestiune matematica. Pentru a pune capacul peste aceasta cutie a Pandorei numita „Teoria multimilor cantoriene”, matematicianul german Ernst Zermelo (1871-1953) propunea, la 1904, „Axioma alegerii”. Sa nu ne facem iluzii, aceasta axioma nu inlatura neintelegerile ideologice fundamentale (ramanem in zona eufemismelor), ea doar postuleaza ca „alegerea este posibila”, transferand artificial si fortat „alegerea” de pe terenul subiectivitatii pe „terenul obiectivitatii”. „Axioma alegerii” este singurul element de ‚internalizare a cunoasterii’ prezent in „Teoria multimilor”, si datorita acestei circumstante, ea a generat chiar de la inceput foarte multe dezbateri printre specialistii domeniului. Sa observam ca, in vremea regimului Nicolae Ceausescu, s-a incercat predarea „Teoriei multimilor” in invatamantul romanesc chiar din clasa I-a ! Aceasta a creat mari dificultati elevilor, invatatorilor, dar si pedagogilor romani, care nu erau lasati sa lucreze cu vechea modelare a „Omului Ideologic”, incontestabil o creatie a pedagogiei liberale, ci erau fortati sa lucreze intr-un model al „omului nou” ! Institutul de Cercetari Pedagogice si Psihologice din Bucuresti a fost chiar fortat la un moment dat sa recurga la modelul foarte contorsionat al omului din „Meditatia Transcendentala”, descrisa si acum eronat ca „tehnica orientala de optimizare a randamentului individual”. Si nu trebuie sa il creditam pe Ceausescu Nicolae cu meritul ca ar fi fost primul care l-a demascat pe Maharishi Mahesh Yogi (inventatorul „Meditatiei Transcendentale”) ca era un escroc. Prioritatea ii apartine lui Mick Jagger, vazand cum yoghinul o imbratisa mult prea carnal pe Marianne Faithfull, egeria grupului ‚Rolling Stones’. De altminteri unii dintre muzicienii rock au reusit sa integreze in activitatea lor o perspectiva culturala mult mai larga decat sunetul propriu-zis. Sa amintim aici excelentul glosar de termeni introductivi in lumea ‘hip’, pus pe web de formatia U2 si intitulat, modest, ‘Glossary of U2 Discography Terminology’, care explica nu doar ce inseamna ‚remix’, dar si ‚codul universal al produselor’, — UPC ori ‚codul cu bare’—, intr-un stil extrem de clar al “englezei internationale”. Iar vocalistul Bono de la U2 este cunoscut pentru prezentarea de tip „cultura populara” pe care o facea logicianului american Noam Chomsky : „ Elvis of the Academy”, pentru nominalizarile la premiul Nobel pentru pace (in 2003), si la presedintia Bancii Mondiale (in 2005), aflandu-se la un moment dat pe aceeasi ‚lista scurta’ ca si Paul Wolfovitz, care i-a solicitat ajutorul de specialist in „consensus building”. 5. Ordonarea itemurilor SWOT prin subiectivitate utopicaO buna parte din natura vaga a unei planificari strategice poate sa fie indepartata daca itemurile din fiecare inventar SWOT sunt supuse unor operatii de ordonare, care introduce relevanta in lista de itemuri. Ordonarea (the ‚ranking’, in limba engleza) pe listele de inventare trebuie sa decanteze in primul rand prioritatile pe termen scurt si prioritatile pe termen lung. Itemurile clasificate drept ‘prioritati pe termen scurt’ trebuie sa fie considerate ‘probleme curente’ si excluse de pe listele ce vor fi folosite pentru construirea planificarii strategice. De altminteri, unele dintre problemele pe termen scurt se vor rezolva de la sine. Deci in listele SWOT destinate planificarii strategice raman doar itemurile calificate drept ‘prioritati pe termen lung’. Analiza SWOT furnizeaza astfel datele de intrare esentiale pentru analiza strategica a organizatiei, cat si pentru actele de alegere a strategiei sale la nivelul managerial decident. Desigur, pana la acest punct a fost vorba despre o alegere intre doua orizonturi de timp. In legatura cu aceasta alegere se poate face presupunerea ca ea a fost mai mult obiectiva decat subiectiva, si ca nu contine in ea nici un element utopic. Insa construirea utopiei trebuie sa intervina in faza ordonarii itemurilor in profile. Printr-o listare a itemurilor (factorilor) in ordinea importantei, sau in ordinea prioritatilor, printr-o evaluare subiectiva, inventarele SWOT se transforma in profile SWOT. Astfel, enumerarea dupa stabilirea prioritatii factorilor prezenti pe listele de inventare produce : i.) un profil al punctelor forte ale organizatiei ; ii.) un profil al punctelor de slabiciune ale organizatiei ; iii.) un profil al oportunitatilor pe care mediul extern le ofera organizatiei ; iv.) un profil al amenintarilor sau al riscurilor care stau in fata organizatiei. Deci in fiecare inventar, itemurile sunt listate subiectiv in ordinea importantei lor. Ordonarea subiectiva a itemurilor se poate face fie utopic, ceea ce asigura succesul organizatiei pe calea dezvoltarii durabile, fie distopic, ceea ce conduce la degradarea mediului ambient si a conditiilor sociale. Intr-adevar, se stie ca distopia este utopia pernicioasa, distorsionata la maximum si actionand impotriva omului si a bunei sale fiintari. In ordonarea subiectiva a itemurilor intreprinsa de catre o persoana umana vor fi prezente doua faze, chiar in ordinea aceasta : 1.) Contemplarea « abulica » a itemurilor. 2.) Actul volitiv al alegerii itemurilor. In fiecare faza intervine o anumita perspectiva culturala. Daca perspectivele culturale din cele doua faze coincid, atunci este produsa o utopie. Daca perspectivele culturale din cele doua faze nu coincid, atunci este produsa o distopie. Sa observam ca perspectivele culturale apartin aceleeasi persoane umane. Si mai subliniem ca este vorba despre o persoana absolut normala din punct de vedere psihic si intelectual. Adica eventuala distopie nu este produsa de o persoana cu personalitate dedublata, afectata de schizzofrenie, contempland intr-o perspectiva culturala si actionand in cu totul alta perspectiva culturala. Sa retinem, perspectivele culturale diferite apartin aceleeasi persoane normale, insa puternic influentata de o experienta de aculturatie (tranzitia fortata de la un tip de cultura, la alt tip de cultura). De la persoana la persoana, tipurile de aculturatie pot sa fie foarte diferite, ceea ce si creeaza masura intensa de subiectivitate in toate analizele SWOT efectuate asupra aceleeasi organizatii sau asupra aceleeasi probleme, de catre persoane umane diferite, al caror « flux al constiintei » a fost influentat anterior prin experiente personale diferite de aculturatie. Numai congruenta de perspective culturale, adica potrivirea cat mai buna intre perspectiva culturala « contemplativa » a primei faze care determina ordonarea itemurilor, si perspectiva culturala « de actiune » a celei de a doua faze a procesului subiectiv de ordonare a itemurilor, poate asigura un anumit grad de ‘subiectivitate utopica’ alegerii de ordonare declarat subiective. Astfel, constatam ca exista o dihotomie si in subiectivitate. Este de la sine inteles ca totdeauna trebuie preferata o ‘subiectivitate utopica’ unei ‘subiectivitati distopice’. Sa mai observam ca numarul subiectivitatilor utopice este direct proportional cu numarul perspectivelor culturale, in vreme ce numarul subiectivitatilor distopice este proportional cu patratul numarului perspectivelor culturale. Alaturi de efectele asupra ordinii de pe listele de itemuri induse de aculturatie, sa remarcam si efectele modificarilor de ordonare induse mutual intre liste. De exemplu, deplasarile de itemuri efectuate pe listele externe organizate in ordinea importantei, — inventarele de oportunitati si de amenintari—, vor provoca deplasari in ordonarea itemurilor pe listele interne : inventarele punctelor forte si ale punctelor de slabiciune. Astfel cele patru inventare ordonate alcatuiesc un ‘profil SWOT’ al organizatiei. Pentru a dezvolta strategiile organizatiei ce iau in considerare profilul ei SWOT, se poate folosi o matrice cu aceste inventare, daca in fiecare inventar a fost deja stabilita ordinea importantei itemurilor. Prin ordonarea importantei itemurilor in inventarele de puncte forte si oportunitati, sunt identificate competentele distinctive ale organizatiei/companiei, precum si factorii sai externi care ii permit succesul. Acesti factori, cuplati sinergic cu valorile societale si valorile companiei conduc la crearea, evaluarea, si alegerea unei strategii prin actul de vointa al unui manager decident. 6. Greseli posibile intr-o analiza SWOT 1. Clasificarea eronata a factorilor interni/externi. 2. Clasificarea eronata pe inventarul de ‘oportunitati’ a tehnologiilor noi aflate pe virful inflationist de sperante exagerate al ciclului promotional (‘hype cycle’, in limba engleza). 3. Definitii prea generale date factorilor individuali prezenti in ‘inventarele SWOT’. 4. Descrierea vaga a factorilor individuali. 5. Definitii imprecise ori chiar eronate ale frontierelor ‘sistemului’, ori a structurii sale de baza. 6. O abordare statica si/sau anacronica in analiza situationala. 7. O caracterizare insuficienta a mediului (eventual a mediului competitiv, adica a pietei). 8. Daca mediul competitiv este piata, competitorii nu sunt numiti, ori referintele despre ei sunt insuficiente. 9. Greseli in ordonarea punctelor forte majore si a punctelor de slabiciune majore. 10. Nu se face o referire in analiza strategica la strategia (explicita sau implicita) a organizatiei. 11. Anvergura analizei strategice instituie un cadru de referinta eterogen. 12. Profilul de servicii/produse al organizatiei nu este prezentat, ori este prezentat cu informatie insuficienta ; prin considerarea ecologica a produsului/serviciului se modifica automat si profilul produsului/serviciului intreprinderii (organizatiei). 13. Construirea inventarelor SWOT pe baza unei informatii mai vechi. 14. Nu se face relatia cu influenta globala asupra organizatiei si industriei ; absenta consideratiilor ecologice este un exemplu de asemenea eroare. Desi procedura SWOT trebuie sa fie efectuata pentru initializarea planificarii strategice, apoi aplicata periodic pentru modernizarile planului strategic, nu trebuie sa fie facuta o planificare strategica exclusiv pe baza analizei SWOT brute, in care listele de itemuri din inventarele « S » , « W » , « O » , « T » , nu au fost ordonate in profile. O scurcircuitare a fazei de ordonare dupa prioritati in inventarele SWOT este considerata malpraxis in dezvoltarea strategica. Numai pe baza acestui ‘profil SWOT’ poate sa fie construit planul strategic al organizatiei. Bineinteles, fazele ordonarii importantei factorilor din inventarele SWOT sunt intotdeauna delicate, si ‚ordonarea itemurilor’ necesita uneori recursul la alte intrumente manageriale, de exemplu la ‚efortul Charette’ al unui manager decident. 7. Necesitatea analizelor comparative simple si dinamice Este evident ca asupra inventarelor “S” si “W” trebuie sa se efectueze analize comparative simple (‘benchmarking’, in limba engleza). De exemplu, este necesara o comparatie intre inventarele de punctele forte si de puncte de slabiciune ale companiei inainte si dupa producerea unei schimbari majore in mediul extern. Unele companii sunt lente in adoptarea unei analize comparative dinamice si complexe (benchtrending), ca instrument ajutator in planificarea strategica bazata pe acuratetetea inventarelor SWOT. Analiza comparativa dinamica nu se limiteaza la inventarele « S » si « W » , ca in cazurile de benchmarking, ea trebuie sa fie extinsa si la inventarele externe, « O » si « T » . De fapt analiza comparativa dinamica trebuie sa fie in principiu aplicata la orice studiu SWOT pentru a fi verificata corectitudinea lui, includerea fiind efectuata prin urmatoarele mijloace : 1.) Identificarea strategiilor curente ale organizatiei. 2.) Identificarea schimbarilor esentiale in mediul unde activeaza organizatia. De exemplu, pentru o companie comerciala, ce tendinte consumeriste sau tehnologice pot face ca produsele ori serviciile organizatiei sa devina obsolite ? Identificarea competitorilor noi in ‘e-economy’, adica pe Internet : de exemplu, ce companii noi (start-up) de tip dot-com isi ofera produsele ori serviciile cu functionalitate similara pe sectorul de piata pe care opereaza organizatia ? Unii dintre competitorii acestia vin pe piata transportati de un nou val de inovatie tehnologica. Acest tip de « surfing » face ca produsele cu aceeasi functionalitate existente pe piata, insa apartinand valului tehnologic precedent, sa devina obsolite. Spargerea ‘balonului dot-com » a aratat ca multe dintre noile companii create pe web au rezultat din « pur amuzament » (‘pure play’). Oricum, unele dintre aceste companii au indicat directia pe care se misca « valul de cerere » , constituind poate cel dintai semn privind tipul de produse noi cerute pe piata. 3.) Identificarea profilului de resurse al intreprinderii/organizatiei. 4.) Stabilirea relevantei si semnificatiei strategiei (ori strategiilor) curente, cat si ale ‘punctelor forte’ si ale ‘punctelor slabe’ in contextul unor schimbari ale mediului. Alte exemple de non-performanta strategica SWOT se datoreaza insuficientei cantitati de informatie asupra mediului intern al organizatiei, cat si asupra conditionarilor sale externe. Intotdeauna o analiza SWOT intr-o companie prezenta pe piata trebuie sa cuprinda, in capitolul “T”, si analizele SWOT asupra competitorilor. Greseala de a nu intreprinde asemenea analize asupra concurentei au facut-o de exemplu firmele americane constructoare de automobile. Muncitorii americani aveau cea mai buna si indelungata experienta in finisarea si vopsirea automobilelor. Insa noii competitori japonezi din industria automobilelor, ghidati dupa ‘filosofia kaizen’ privind managementul calitatii totale (‘calitatea statistica’ si ‘calitatea organica’) au inventat roboti pentru finisarea si vopsirea automobilelor astfel incat sa raspunda cerintelor celor mai exigenti dintre consumatori. In plus, fiecare robot japonez lucra mai bine, mai rapid, si mai ieftin decat fiecare muncitor american. Acest punct forte a fost pierdut de americani si castigat de japonezi. Insa pierderea suprematiei americane pe piata automobilelor s-a datorat in mare masura si absentei unei analize comparative dinamice, benchtrending, singura capabila sa identifice schimbarile esentiale in mediul unde activeaza organizatia. Intr-o continuare a comportamentului de succes pe piata, firma automobilistica japoneza Toyota a hotarat in anul 2005 sa introduca o noua generatie de roboti in fabricile sale, care lucreaza mai eficient si mai ieftin decat muncitorul chinez, dupa ce, la inceputul mileniului III, industria Chinei a intrat pe o curba de crestere economica extraordinar deputernica. Astfel ca la firma Toyota Motor munca fizica este facuta de roboti, iar numerosul personal uman angajat de managerii decidenti se ocupa numai de aplicarea instrumentelor manageriale prescriptoare, intreprinderile japoneze posedand probabil cea mai buna competenta din lume in folosirea acestor instrumente manageriale. Personalul angajat este organizat in echipe, care pot lucra la problemele presante ale intreprinderii/organizatiei la fel ca la NASA, in schimburi ce acopera 24 de ore, fiecare echipa fiind perfect competenta sa lucreze cu instrumente manageriale ca : ‘Brainstorm’, ‘Affinity’, ‘Pareto’, ‘Ishikawa’, etc. Acesta este de fapt realitatea, consistenta, si forta « modelului japonez » . Prin studiile de ‘benchtrending’, analiza SWOT se cupleaza cu ‘analiza diferentelor’ (gap analysis), pentru a evalua dimensiunea avantajelor si dezavantajelor sale competitive. Insa pentru a se putea lansa cu succes in ‘analiza diferentelor’ , o companie are nevoie sa cunoasca nivelele relevante de performanta ale competitorilor sai. Multe companii constata ca este dificil sa colecteze informatie comprehensiva, neinfluentata (unbiased) si la zi (upto- date) despre toate fatetele relevante ale performantei unui competitor. Uneori, dificultatile incep chiar de la definirea ‘altor competitori’. Intr-adevar, mediul competitiv este extrem de volatil si nesigur in unele domenii. 8. Listarea non-exhaustiva de puncte forte ale unei organizatii Rolul analizei SWOT este acela de a strange informatie despre conditiile in care functioneaza o intreprindere/organizatie si a segrega aceasta informatie in chestiuni interne (puncte forte si puncte de slabiciune), si in chestiuni externe (oportunitati si amenintari). Puncte de forta si puncte de slabiciune exista in interiorul unei firme, ori in relatiile cele mai importante dintre o firma si clientii sai. Asa cum am constatat deja, punctele forte sunt factori interni ai intreprinderii/organizatiei care au un potential pozitiv in planul strategic pentru atingerea obiectivului intreprinderii/organizatiei, iar punctele de slabiciune constituie sau instituie vulnerabilitati. ‘Punctele forte’ si ‘punctele de slabiciune’ pot sa fie supuse unui control managerial. Colectarea informatiei despre punctele forte si punctele de slabiciune trebuie focalizata pe constatarea prezentei unor factori interni precum capabilitati si competente ale personalului, resurse interne, valori de natura monetara sau facil translatabile monetar etc, ori, dimpotriva, pe absenta acestora. Compilarea si inregistrarea punctelor forte poate incepe si prin evidentierea ariilor in care intreprinderea/organizatia exceleaza. Alcatuirea inventarului punctelor forte ale organizatiei ofera deci si avantajul ca sunt examinate atent valorile tangibile si intangibile existente in cadrul organizatiei. Oricat ar fi de surprinzatoare afirmatia, chiar si companiile economice caracterizate printr-o pozitie inconfortabila pe piata detin unele puncte forte, iar afirmatia se refera si la intreprinderile romanesti dinainte de 1990. Insa punctele forte ale unei intreprinderi trebuie sa fie descoperite, evidentiate si folosite in cadrul unei strategii noi. Astfel, punctele forte ale companiei trebuie sa fie dezvoltate pana la obtinerea unui avantaj competitiv pe baza lor, printr-o adecvare cu oportunitatile sau prin utilizarea lor pentru depasirea obstacolelor. Sintagma ‘puncte forte’ descrie in SWOT atribute pozitive, care sunt “tangibile” si “intangibile”, din interiorul organizatiei. Punctele forte semnificative sunt integral controlate si utilizate de catre un management de calitate al problemelor organizatiei. Astfel momentul realizarii inventarului de ‚puncte forte’ al unei organizatii este in acelasi timp ocazia trecerii in revista a valorilor, tangibile si intangibile, existente intr-o organizatie. Punctele forte trebuie sa fie cautate, examinate, si evaluate pe diverse zone ale organizatiei : marketing, finante, procesele de fabricatie, caracterul tehnologiilor, competente, chiar si in structura organizationala. Sa observam ca in structura organizationala sunt prezente si puncte forte, cat si puncte de slabiciune. Conectivitatea holistica intre departamentele organizatiei este un exemplu de punct forte in structura organizationala. Crearea unui post de ‘manager al calitatii’, — sau de ‘lider al initiativei de calitate’—, in echipa de consilieri ai directorului CEO (acest acronim a fost imprumutat din limba engleza ; directorul respectiv este chemat ‘Presedinte Director General’, daca traducem ad litteram expresia echivalenta din limba franceza), deci a unui consilier care este efectiv in reprezentarea intereselor consumatorilor — interesati in primul rand de calitatea organica a produsului/serviciului — in intreprindere/organizatie, constituie de asemenea un punct forte al structurii organizationale. Un punct forte al organizatiei economice poate sa fie : 1.) expertiza in marketing; 2.) un produs/serviciu inovativ; 3.)locatia privilegiata pentru afacerile organizatiei economice; 4.) calitatea organica a produselor ; 5.) Nivelul tehnologic ; 6.) Respectarea standardelor ISO de calitate statistica a produselor/serviciilor. Listarea nu este exhaustiva. Pentru o intreprindere economica, analiza SWOT trebuie sa fie orientata catre exigentele clientului, incat acesta sa extraga beneficiul maxim din produsul cumparat (sau din functia cumparata). De la acest nivel, un punct forte devine o capabilitate. Dar atunci cand itemurile interne judecate a fi pozitive pentru obiectivele firmei sunt inscrise pe lista punctelor forte, devine imperativ ca ele sa fie considerate atat din punctul de vedere al intereselor mai generale pentru companie, cat si din punctul de vedere al clientului care cumpara. Elementele clamate pe lista punctelor forte nu trebuie sa fie modeste, dar este necesar ca ele sa fie realiste. In cazul companiei economice, se poate afirma aprioric ca listarea inventarului punctelor forte a fost bine definita, focalizata, si relativ completa, atunci cand reuseste sa raspunda : - Care sunt punctele interne de avantaj ale firmei pe piata ? - Care sunt capabilitatile cele mai bine dezvoltate in interiorul firmei ? Perceptia publica despre calitatea organica a produsului este modificata in prezent de perceptia relatiei dintre produsul respectiv si si calitatea mediului ambient. De exemplu, firmele de automobile Ford si GM, care au investit mult in dezvoltarea vehiculelor SUV (abrevierea de la sintagma in limba engleza ‚Sport Utility Vehicle’), mari consumatoare de energie si detrimentale fata de mediul inconjurator, au inregistrat un esec pe piata in vanzarile lor de vehicule SUV la inceputul anului 2005, si din acest motiv au redus productia acestor automobile. Dar exact in aceeasi perioada, compania japoneza Toyota anunta cresteri uimitoare in vanzarea unui automobil „ecologic” hibrid, Prius (proiectat intr-un mod special ca un eco-produs). - Cautarea de functii noi intr-un produs material deja existent adauga valoare produsului, “dematerializand” oarecum produsul, pentru ca obtinerea acelei functii nu se face prin cresterea cantitatii de material, ci prin adaugarea unei functii noi, utile, intr-o cantitate de material deja existente, dar manifestand o „inertie” initiala in miscarea functiei respective. Iata deci si aici o deosebire mare intre complexitatea in idei si complexitatea materiala: Complexitatea in idei adauga valoare, complexitatea materiala de obicei nu adauga valoare. Alaturi de calitatea organica si de calitatea statistica, mai trebuie considerat si orice aspect din activitatea organizatiei care adauga valoare produsului ori serviciului. Calitatea profesionala a personalului angajat este o asemenea resursa. Compania economica mai poate enumera si puncte forte din categoria cunoasterii : Cunoastem standardele, sistemele, retelele, conectivitatile, programarea, gestionarea datelor, distribuitorii capabili sa adauge valoare produselor noastre, etc. Sa mai enumeram avantajele oferite de posesia de know-how in ultimele sisteme de comunicatii (de exemplu folosirea tehnologiei ‘bluetooth’ in reclame oportuniste pe telefoane mobile). In aceeasi categorie a ‚intangibilelor’, punctele forte includ si atribute pozitive personale ale angajatilor organizatiei precum : Nivelul corespunzator de implicare, nivelul corespunzator de ‘confianta’ (‘trust’, in limba engleza) pentru ‚delegarea’ unei responsabilizari pe fluxul puterii, nivelul real de cunoastere, interactiunea cu organizatiile profesionale, educatia universitara si de alte nivele, certificarile (‚credentialele’) personale, contactele personale pozitive in exterior, reputatia profesionala in exterior, abilitatile tehnice in hardware, software, limbaje de programare, talente specifice transferabile (spiritul lucrului in echipa, puterea de comunicare, etc), ori alte „talente personale” relevante pentru organizatie (etica muncii si puterea de munca, abilitatea de a lucra sub tensiune, disciplina muncii, participarea cooperativa, creativitatea muncii, optimismul in lucrul catre atingerea obiectivului). Sa mai enumeram avantajele oferite de competentele manageriale ale personalului angajat Astfel, posesia unei echipe capabila sa aplice cu acuratete in organizatie instrumentele manageriale prescriptoare de calitate, printre care si ‘analiza SWOT’, procesul de furtuna mentala colectiva’ (‘brainstorming’) si ‘efortul charette’, constituie un punct forte pentru organizatie. In particular, constituie o capabilitate faptul ca aceasta echipa manageriala ‘prescriptoare’ poate sa construiasca pe o baza periodica si in timp real inventarele corecte de “Puncte forte”, “Puncte de slabiciune”, “Oportunitati”, si “Amenintari”, si sa le aplice analize comparative statice si dinamice (‚benchmarking’ si ‚benchtrending’). Acreditarile personalului, calificarile si certificarile sale constituie de asemenea exemple de puncte forte ale organizatiei, insa doar in masura in care ele nu sunt formale, ci efective. Avantajele culturale, de atitudine, comportamentale constituie de asemenea puncte forte ale organizatiei. Pentru o universitate, anvergura larga de aptitudini si de talente ale cadrelor didactice constituie un avantaj competitiv. Punctele forte includ de asemenea ‘valori tangibile’ precum capitalul disponibil, echipamentul, creditul, clientii reprezentand o portiune semnificativa a pietei, accesul favorizat la retelele de distributie care adauga valoare produsului, patentele de inventii si inovatii, sisteme de procesare, si alte resurse fizice si naturale ce adauga valoare pentru functionarea organizatiei/intreprinderii. Politica de rabat fara scaderea calitatii organice a produsului asociata de obicei unei reduceri a preturilor (‘rebate’, in limba engleza), sau in general o ‘devolutie a preturilor’, — daca incorporam si alte aranjamente financiare cu dobanda mica – credite ieftine—, oferite pentru atragerea cumparatorilor—, practicata de General Motors este probabil cea mai intensa si neobisnuita in lumea corporatiilor. Vom expune ulterior motivul pentru care General Motors a fost nevoita in 2005 sa recurga la aceasta practica manageriala disperata. Oricum, unii analisti evaluau la nivelul acelui an ca GM obtinea profituri mai mari din vanzarea de credite decat din vanzarea de automobile. Care sunt resursele naturale de care dispune organizatia ? Si locatia geografica poate constitui o diferenta care introduce un avantaj. De exemplu locatia geografica ofera uneori exclusivitatea accesului la resurse naturale de foarte buna calitate. Exemplele de ‘puncte forte’ ale unei companii economice mai includ : - Posesia unui sistem de securitate informatica intra-organizationala superior sistemului C.I.A. Initialele respective corespund la : • Confidentiality (Confidentialitate : prevenirea folosirii neautorizate a computerului ori a dezvaluirii neautorizate a datelor din computer). • Integrity (Integritate : Prevenirea modificarii neautorizate a sistemelor computerului ori a datelor din computer). • Availability (Autorizare : Asigurarea accesului autorizat la sistemele computerului si la datele din computer la cererea utilizatorului). Abordarea traditionala CIA a sistemului de securitate informatica intra-organizationala a fost dezvoltata initial pentru uzul organizatiilor cu ierarhie militara, unde utilizatorii sunt riguros definiti. Dar aceasta traditie rigida, atunci cand este aplicata la societatile comerciale, duce de obicei la pierderi economice. Tendinta in securitatea informatica intra-organizationala a intreprinderilor economice este aceea de a reduce structurile autoritare si respectarea regulilor formale stricte. - Un management al securitatii sistemelor informatice intra-organizationale in concordanta cu valorile etice. - O infrastructura fiabila pentru tehnologia informatiei. - Protectia proactiva contra ‘programelor malitioase’ (sintagma aceasta corespunde neologismului din limba engleza ‘malware’). - Uniformitatea in sistemele de operare ale produselor high-tech ale firmei care pot fi interconectate. - Inventiile si inovatiile proprii. (Care este diferenta intre inventie si inovatie ? In contextul Ecologiei Industriale, deosebirea dintre cei doi termeni este data de cel de al treilea termen : utilizarea in productia de masa .) - Patente legale care protejeaza inventiile si inovatiile proprii, chiar daca unele dintre acestea sunt foarte neobisnuite (de exemplu compania Microsoft a inregistrat patente asupra drepturilor de folosire a proprietatilor electrice ale corpului uman pentru conectivitate in retele PAN foarte personalizate (pico-retele), sperand sa exploateze comercial in computerizarea viitorului punctele descoperite acum doua mii de ani de medicina traditionala chineza !) - Compania este capabila sa dezvolte eco- produse al caror impact ambiental potential este evaluat inainte de fabricarea lor propriu-zisa. - Avantajele de cost asupra proprietatii de ‘know-how’, (‘savoir faire’ tehnologic) in domeniul eco-produselor. - Imagini (nume) de marca (de firma). Astfel, in aprilie 2005, cand a fost anuntata falimentarea iminenta a marcii britanice de automobile MG Rover, un tinar oligarh rus de rang minor, pe nume Nicolae Smolenski, un „baby oligarch” cu averea personala estimata la numai 100 de milioane de dolari USA, a fost extrem de tentat sa cumpere compania pentru a fabrica o serie noua de automobile britanice MG Rover pe baza de capital rusesc. - Reputatie buna pentru serviciile post-vanzare oferite clientilor. - Existenta unui plan de contingenta pentru riscurile cu probabilitate mare. - Existenta unei directii strategice lipsite de confuzie pe care avanseaza compania/organizatia. - Existenta unei culturi organizationale care induce un climat de lucru pozitiv in organizatie. - Exploatarea intensa a bordului cu instrumente manageriale de calitate care pregatesc valorizarea din actul decident (insasi analiza SWOT apartine bordului respectiv). - Posibilitatea efectuarii unor studii ACV (‘Analiza pe Ciclul de Viata’ sau ‘Life Cycle Analysis’), pentru a se evalua impactul ambiental al diverselor scenarii strategice. Sa mai observam ca in contextul foarte general oferit de conceptul dezvoltarii